管理干部如何领导、教导部属OK

管理干部如何领导、教导部属1．领导1-1领导的意义（1）定义所谓领导就是对团体内的成员发挥影响办，使成员能接受其引导，以达成团体的目标，依此定义可知；领导者的形式主要在于成员是否接受他，是否相信他具有领导的能力。单位主管不一定能获得领导地位。有力量（power）不一定有能力（capability）(2)影响力的来源法定权力：在团何中位居某个职位所拥有的权威，此为组织所赋予的力量。个人影响力：个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响力，此为自动产生的力量，此力量的由来通常有下列几种：较高知识水准有说服别人的能力能与他人友善相处的性格及能力在同事间享有美誉，如正直，信用……等有较多的经验能帮助部属或同事解决问题有能力解决部属或同事间的纷争有能力建立起他人的信心1-2领导权力的种类（1）奖赏权：领导者为了达成团体目标，而以种种方法鼓励成员，而团体内的成员也相信接受某些人的影响必会得到奖赏，通常职位越高者奖赏权越大。（2）惩罚权：领导者对于工作不力的成员（或未能配合团体目标者）给予惩罚的权力。惩罚的本质主要在发挥吓阻的功效。使人在不当行为之前能自我警惕、约束；所以，一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力，则表示领导失败了。（3）合法权：团体成员认为团体有合法的权力；故团体所指定的上级主管亦具有合法的权利，去要求成员服从其领导。（4）团何权：团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样，故愿服从领导者，在此观念下，当个人与团体产生。一致性时，个人则自认为团体的一份子，愿将自已与团体合而为一，把团体的目标，价值标准，视为个人一已的扩大，当领导者与团体的吸引力愈大，则归属的愿望就愈强。（5）专门知识权：在团体只具有工作上的专门知识者，能以其专文具的才能、技术和知识去影响团体的成员，他们的意见常常被人不加分析就直接接受，故主管若单靠合法权无法有效领导。1-3领导方式依权力运用可分为：独裁领导、放任领导民主领导、但领导有方，取决于：“适当时机，使用适导方式”。（1）独裁领导：靠权力与权威，而以强制吸命令要求人服从其领导。此方式系单向的指挥=控制部属，一切以工作为中心，对于人性、人际很少关心。通常仅适用于下列情况：非常紧急、非常重要、领导者与部属的能力有显著差距等；但不能长期应用。（2）放任领导：团体的成员以自己的想法自由活动，而很少受团体或领导者的规范、制度约束。此方式大部分决策皆非领导决定，且领导者很少参与工作的指派、工作的评核、调整等，故易形成人员间或单位间的本位主义，而忽视了团体的总目标。通常用于列情况：需要高度知识的技能时、个人和团体成熟度（表示责任感、能力、经验、士气、职务分割、情报共有……等程度）很高时单独作业时。（3）民主领导：领导者与部属以相互尊重、信赖的态度，在一定规范中，透过参与来进行理性的指导、讨论，使各人能有计划地、自主地尽所能、分工合作，以达成团体的目标。此方式下，大部分决策是由领导者与部属共同讨论决定的。1-4有效的领导要点（1）符合企业的基本方针（理念、经营方针、长期计划）（2）掌握上司的方针与计划（3）使部属明确了解其任务、职责与目标（4）引导部属感受工作和生存的意义与喜悦（5）让部属参与相关计划、标准的拟定（6）使部属了解单位的目标及其必要性（7）对部属的工作，生活能经常表现关怀（8）协助部属解决问题（非代他解决）（9）协助部属的自信心、自我肯定（10）协助建立部属动脑、自我启发，并加以赞美（11）表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到（12）遇事冷静沉着，先想再动（13）适当授权。培育属下（14）赏罚分明，纪律维持]（15）常自我检讨，虚心改进（16）以身作则（17）言而有信（18）制造和谐的人际关系（19）以沟通、说服代替强制、命令、逼迫……等（20）吸收必要的知识、技能及了解人性2．激励2-1激励的概念组成团体的个人若能忠于团体，自动地为团体效力，团体的目标才易达成；但如何使团何或成员愿意对团体有向心力呢？这就需要靠领导都激励成员，又如何激励呢？主要原则就是领导能使个人的需求得到相当程度的满足。2-2马斯洛的需求理论（1）人类需求分为五个层次生理需求一为人类最基本的需求，此种需求若得不到满足则无法产生其他的需求，生理需求如食、衣、住、行、睡觉、呼吸、性欲……等安全需求——乃是针对危险、威胁、不确定……等状况之防卫、保护、以得到安全、安全的感觉。爱欲及社会需求——此种种需求包含有情爱、友谊及归属感等。自尊心、荣誉感的需求——此种需求包含含水量有自我尊重、自我荣誉及别人对他的尊重。自我成就欲——希望依自己的性向、能力去发挥潜能，即自我的实现与发展。（2）人类对需求的满足是从底层次往高层次要求；但这种层次的次序并非绝对的，如有人将自尊心看得比爱情重要，有人将创造力看得比其他需求重要，有人只求温饱就满足了。2-3激励部属工作意愿的方法（1）提高工作兴趣引导其了解工作的目的，意义使工作具有变化性，挑战性，如采用多功能、轮调方式使工作配合情绪化，如采中间休息或体操、变换作业速度等使部属对工作有适度判断、衡量的余地使其能知道工作的结果（质、量、成本等）有参与感（2）使部属确知工作评价使部属了解评价项目、基准与相关的赏罚（3）促进部属积极参与工作使部属认该工作的重要性及需要性。让部属参与相关的工作计划（目标、方法、工作分配……等）明确工作分配，并给予必要权限，使其更有责任感。（4）使部属在工作中获得更多满足感满足其提高知识与技术的欲望——进修、教育、观摩、交流。满足其自主创造的欲望——尽量使其独立头到尾完成作业的机会。满足其受同仁及上级重视的欲望——表现好要赞扬、多听部属意见、晋升以实力主主，明确表示他的重要性。满足他想发挥自己能力的欲望。激励要考虑时效性、公正性。使激励成为单位风气。（5）改善人际关系使人感受团体气氛和谐、认同团体。3．协调3．1协调的概念（1）透过会议或面谈，在互相交换意见或讨论中，找出方向、方针、方法或分配告示之共同见解，并联让大家同心协力去完成任务；协调成功，皆得对方之助。（2）在实施协调时，要避免强制或妥协方式，而要由双方好好商讨，思考和创造，以从两者对立的要求或意见中，找出新的路线；从而互助合作。（3）协调不是下列情形：改变对方想法以符合自己想法、屈人之术未深入讨论，就单纯地要求双方各自退后一步。牺牲团体的利益、讨论还价固执已见，多多要求，尽量获得。3-2协调的原则（1）勿迷失目标（组织目标）于商谈前、商谈中，要经常确认协调的目的。（2）要考虑更高次的目标协调的每一步是发表、听取相互的要求和意见，然后站在更高层或立场上去思考。（3）能预测反应掌握反应，勿受制于个人感情的对立局面。（4）避免趋向理论化远离现实的商讨没有多意义（5）站在共同负责的立场3-3协调步骤与方法（1）事先准备确定目有分析问题分析对方预测对方可能采取的方式，并准备应付的方法听取有关人员意见选好理想的时间和场所。（2）取得对立好感情绪上放轻松表现友关善态度表现诚意在幽默感倾听对方的话（3）详细质询对方的想法和资讯以5WLH方式适当提出疑问除听对之的话外，并了解、接受对方的感觉不与对方争论体认收广集对方想法和资讯的重要性不可因性急而会错意掌握整个谈话要点（4）要获得对立谅解让对方了解自己的资讯、立场院和问题点注意听对方的意见和提案对方意见中，值得采纳者，应勇于加进自己的方案中。分析、比较双方提案，并让对方了解。恳求对方的合作和协助，并说明理由。（5）结论的方向不对或双方意见对立时重新确认事实整理归纳双方意见尊重体谅相互的立场院，保持和谐收场让对方了解自己的计划和目的请上级决定4．教导4．1精神[学习者没有学会，是因为教导没有教好]。4-2技巧使能做对正确），做好（精密），做快（有效），做完（完成）1妥善准备教具、教案（工作分解表）……等预先准备适当场所的安排，尽量避免干扰2创造学习气氛消除不安合感受松弛紧张情绪3激发学习意愿告诉学员将教他什么工作调查他对工作认识的程度造成使学员乐于学习的气氛使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作4示范说明作业将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看由已知到未知先提示整体，然后是部分，最后是总结不要超过他的理解能力语气要适合学习者让对方知道理由示范动作的段落清楚、勿卖弄考虑注意力的极限。尽量一时提一事一开始就要教导正确事物第二次再给他看，并强调每一步骤的重点示范说明要清楚、完整，并有耐心5试作让他试作，有错误时加以改正请他一面试作，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时请他说出每一要点确认是否了解？可用5WIH方式发问继续请他试作，直到已确定他确实了解为止引导学习者判断错误尽量加强印象要利用联想力勿忘适时加抵称赞鼓励他能自动努力去工作（6）考验成效请他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导尽量想办法达成预定目标5．考核：5-1考核的概念：（1）何谓考核：收集部属有关工作上的资料，并整理、分析、判断，以客观评价部属的工作成果（业绩）、工作态度与工作能力。（2）考核目的：协助部属改正不适的行为启发部属能力活用部属能力薪资管理的依据5-2考核项目：考核项目的决定须考虑评价对象的职务、职位阶级等，通常可以分为作业员、职员、一般干部、高级干部等。业绩的考核项目主要为正确性（质）、效率性（量）态度的考核项目有责任感、积极性、协调性、规律性等。能力的考核项目有职务知识、技能、判断力、表达力、企业力、指导力、创造力、交际能力、统御能力、交涉能力等。5-3考核方式：（1）日常考核：行动观察记录表——主管每天下班依事实记录各人的活动情形及工作成果（含别人对他的评价）而于备注栏上记入当时或往后。几天对该事实所采取处置（指导、指示、教育……等）的成果，如附表：工作日报表——由部属记录、检讨当天工作形及成果，以及对上级的要求事项，主管所此了解部属的成果想法、能力等，并批示意见与指导。自——年——月——日————姓名———————————至——年——月——日————月日观察事项备注由部属填写点检表，以自行查核工业工作的得要过程，而主管须确实审核。每日上班前或下班后集合部属检讨异常项目（不良项目）经常测试部属相关知识、技能及能力。（2）定期考核：于所定的考核时间内，根据日常考核与人事资料卡（人事单位提供有关考勤、担当职务评价、教育、测验……等）的资料进行评价，其结果将在年终奖金，加薪、升等、升级中表现出来。5-4如何做好公正的考核：（1）考核是以工作场所的行动，成果为判断：不可受学、经历及头衔左右与工作无关的私生活问题不可列入考虑（2）考核时不可加入感情、印象或直觉等因素（3）依照明确的评价基准、尺度来正确头判断。（4）以考核期间内的一切来判断不可拿以前工接近考核时刻的状况来判断日常观察记录能提供有效的资料（5）不可综合评价后，再反过来判定各考核项目。（6）排除判断的缺陷：不可把人贴上标笺，如[好人]、[难缠的人]或分类、分派，而影响正确地判断。（7）确认考核的目的：不可流于讨好、做人情以事实来发现个人间的差异（优、缺点、业绩、能力等）做辅导教育……等计划方案，并与当事人沟通。