管理干部如何做好部门日常管理

管理干部如何做好部门日常管理一、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘2.将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘3.将管理当成高阶层或某些阶层的事4.没有重视管理目的或目标之明确5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法6.完全用K.K.D不重视事实管理7.将管理着重于┌人治┘(二)何谓管理1.┌设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体┘-Dr.Juran2.管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示,如下图：再发防止工作实施教育、训练决定达成目标的方法检查要因处置计划调查实施应急措施APCD把事情很快又很对地做完,叫做效能把事情很快地做完,叫做效率要我做\我要做请示如何做/如此做创意的浪费：重视属下的意见泼冷水是最大的浪费做什么，像什么，要做就把它做好,凡事不是有“做”就好，要达成目的(三)管理活动分类1.管理活动─维持、改善2.维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3.改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.S.M的实力能不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。APDC维持改善维持改善PQCDSM时间APDCC教育训练真因日常点检实施以结果来诊断不正常正常依标准实施实绩收集数据异常分析与基准比较不正常正常检讨现状确定任务与职务范围确定权限展开管理项目选定重要管理项目设定管理基准明确相关标准明明明确明确订定管理方法应急措施修改、制定标准P应急措施查检过程方法计划教育训练再防发止目计标划AD日常管理体系图二、单位的任务与职务订定（一）现状检讨“管理由现状出发＂，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘一即任务与职务。（二）何谓任务与职务1.任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含QCDSM等功能。2.职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围。（三）如何订定职务1.列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。3.由单位任务展开手段。4.将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。（四）如何订定任务1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。4.将综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其内容包含QCDSM(非全部)之功能,然后呈上级审核。任务与职务表单位：项目内容1.任务职务(一)何谓管理项目?为评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目,叫做管理项目。三、管理项目(二)如何决定管理项目?1.分别从QCD的角度,就职务逐项思考“以什么项目来衡量职务结果的好坏“,后工序需求并列记之。2.将重复或没有意义的项目删除、合并。3.尽量使单位的管理项目能含有Q，C，D，M，S等功能之项目。4.明确各管理项目的定义及计算方式。5.整理后呈上级审核。重要管理项目一览表单位：管理项目定义或计算方式评价角度优先顺序重要管理项目管理基准目标上司关心后工程要求现况不稳与任务关联主管：填表：四、重要管理项目(一)何谓重要管理项目？在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。(二)如何决定重要管理项目？1.分别从┌上司关心┘、┌后工程要求┘、┌现况不稳┘、┌与任务关联┘四个角度来思考各管理项目的重要性。2.以3段或5段评价来衡量。3.整理后依优先顺位，确定3~5项（初期）为重要管理项目。4.呈上级审核。5.重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。五、管理基准与目标(一)何谓管理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，┌应该┘能够充分发挥实力的水准值。(二)如何决定管理基准？1.依过去数据,90%以上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。3.依季节性，分别设定管理基准。4.管理基准实力，管理基准≠平均值，管理基准≠目标。5.管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如┌管制图┘般考虑上、下限。6.初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经运行后，自能明确实力。(三)何谓目标？配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成或改善。六、明确管理方法与检讨相关标准何谓管理方法?为掌握管理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式,其内容包含:1.周期一查核执行结果的频率；通常课长为月或周；股长为周或日；领班为日小时（批、件）、初品；作业员为100%自主检查。2.管理图─指使用何种图表显示实绩是否超出基准通常用三个月累绩目标三个月累积移动累积推移图三个月移动累积实绩月实绩月份达成率目标管理界限月份推移图管理方法与相关标准的检讨计划单位：重要管理项目管理基准目标管理方法相关标准制订或确认相关标准预定表查检表名称周期管理图名称编号主管：填表：异常分析（一）问题的意义1.何谓问题要求（需要）与现状的偏差，就是问题进一步探讨将问题我们分成两个层次：(1)异常问题应该做到(得到、达到)而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。(2)改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提高实力。不良率8%8%8%4%改善异常问题正常改善问题异常2.解决问题的思考重点使异常复原问题内容水准的维持水准的提高（改善）水准的提高生产量不良率希望提高产量希望减少不良加工尺寸变异的缩小扭力希望缩小变异希望更安定异常的维持索赔件数消除突发性不良温度对策之重点原因追求之重点防止再发生水准低是因为什么因素影响水准低是因为什么因素影响发生异常前有什么发生变化？其中影响最大的是什么？如何变化呢？明确定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持续下去希望今后不再变化确实再现性（二）异常分析的概念过程结果说明异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因异常真因“最多2-3个＂、“通常为1个＂。正常过程下“应有的实绩（结果）即基准＂“实际发生＂的实绩XY3.5%不良率基准着眼于使实绩维持于应有的水准5%不良率基准改善目标着眼于使实绩达成改善目标分析原因少为什么抱怨率达成率为什么抱怨率高达成率高分析原因多异常异常分析的思考步骤1.多角度层别说明异常现象异常部分是什么－层别、观察、三现层别统计：层别各手法2.异常现象与正常现象比较，找出二者差异特征3.找出有关变化过程中（4M1E）新作法或改变之作法此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。4.变化与差异特征或异常现象结合，以推演调查可能之根本原因（技术上）结果－原因结果－原因5.查证以所收集的资料，证明原因是否符合推理（固有技术结合）异常分析正确的态度A.分析者应有的态度：a.客观地自我检讨才会进步。·找原因，非找借口、理由。·根据数据、事实，而非猜测、假设。b.锲而不舍，追根究底5-WHY分析。c.不可为分析而分析。·统计手法主要用于界定异常真象。·可能原因的推演则须配合专业知识。B.上司对异常应有的态度：a.“异常解决＂重于“责任追究＂·若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止;且属于“善意实施”下的异常，最好不要太计较责任的追究。·若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。b.训练部属以“逻辑思考步骤＂报告异常处理过程。（三）异常分析应注意事项·无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。·周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了。实绩管理表单位：重要管理项目管理基准周期时间（年/月）实绩基准线：目标线：主管填表异常分析对策表单位：年月重要管理项目把握真因处理对策再发防止基准周期反省主管：担当：（一）何谓异常处置？七、异常处置执行结果正常否异常处理稳定发挥实力NOYES显在化（二）处置方式分为：1.应急措施消除“异常现象＂，紧急“应变＂、调整，为“临时性＂、“治标＂的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。2.再发防止消除“异常真因＂，使不重复发生，为“治本＂的措施。应急措施的具体作法：（1）明确发生异常时的群体、（2）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。（3）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再变化。（4）将异常群体选别，并对不良品修理、调整。（5）处置内容记入异常反应处理单。再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作：（1）检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。（2）对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。（3）再发防止防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；4.反省•针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是否不适当或值得肯定。•人员的想法（心智方式）本身的想法、方向单位的风气、体质等。•从反省中，除了认识自己想法，方向…等适当与否，并进一步明确未来须强化部份。•单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表日期异常项目原因如何处理效果确认八、实绩报告与自主进行日常管理：（一）实绩报告之目的：·定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。·总合（协力）管理体制的整合。授权回馈以收情报之互换、活用。对策水平展开源流管理之整合体制·透过沟通使能建立共识，易于协调配合。（二）实绩报告之作法:自我经营之活动空间之尊重:·心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任究。·作法上：1.会议有一定之记录，报告格式并编号归档。2.会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。3.依事实标准讨论及报告。·大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能预防发现、解决责任追究,达到见树见林之实效。·定期会议（CAPD），及正式之会议体制。·实绩月报会议程序如：(1)上情下达。(2)各担当单位报告：日常管理实绩报告。上次决议事项及异常解决确认报告相关活动进行状况报告（如5S、提案、品管圈）。上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。年月实绩月报表单位：预定提出日期相关标准书或愚巧法名称再发防止原因分析差异实绩基准重要管理项目异常追查表愚巧法制定标准修改标准教育标准未解决已解决合计累积本月发生异常累积填表：九、权限订定（一）何谓权限·执行职务，以达成任务所必要的权力范围。（二）何谓授权·主管将所有权限的一部分，交付给部属，称委让权限。·就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。（三）授权所表现的意义1.责任与部属共同承担。2.赋予部属完成工作的权力。3.让部属分享决策之权。4.给予部属达成目标所需的行动的自由。（四）为何要授权？1.主管可以专心于重要事项。2.培养人才。3.有发现部属能力的机会。4.使能做出更好的工作成果。5.使工作的处理更迅速。6.提高部属工作情绪。（五）授权原则1.权责相对─均衡不偏。2.授权不授责─上司立场，敢于授权培养担当能力。3.授权授责─属下立场，勇于负责。（