管理者技能之管理者授权

管理者授权主讲：赵承阁企业是一棵树—杰克韦尔奇•用什么方法让树成活？•用什么方法让树常青？企业发展规律创建期飞速成长期成熟期停滞期停滞期特点这一阶段不是体现在利润的下滑而是体现在观念的保守与下滑企业落后迹象-心态企业的落后是从观念落后开始，表现在组织的落后，最后最终结于效益的落后。观念的落后集中体现在员工心态的变化。心态变化过程团结创业心态成功共喜心态官僚享乐心态保守自封心态争功分裂心态目前企业状况分析要发展，怎么办？据统计。世界上每天有约500家大型企业倒闭，有约500多家，小型企业以惊人的速度迅速崛起。大企业小管理市场在变,竞争在变.企业向前发展,我们应该如何面对?市场竞争日益增强,更要求我们企业经营科学化、精细化。获胜的前提是什么？从粗放式管理向精细化管理转变企业寿命短的主要原因是企业采取粗放式管理，在精细化管理方面做的不够。香山宾馆的建筑失败是谁之错？传统管理模式与现代管理模式比较•传统管理模式四大职能计划、组织、领导、控制•现代管理理念权变管理艺术管理文化管理信息管理知识管理执行管理管理的递进无效管理有效管理低效管理无管理管理模式的演变经验管理阶段所有权和经营权未分离决策没有科学程序（无企管经验、凭直觉）缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工师傅带徒弟的领导方式人治而非法治的管理理念换领导就换制度管理效果：低效率、低士气经验管理阶段经验管理阶段科学管理阶段所有权和经营权分开依法治企，制度完善，非常严格指挥型的领导方式依靠外部监督进行控制驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒理性管理，不讲情面管理效果：高效率，低士气科学管理阶段文化管理阶段经验管理阶段科学管理阶段管理重点：人的“行为”人的“观念”控制方式：外部控制自我控制管理手段：制度管理制度+思想方法领导方式为育才型激励手段：外激励内激励组织特点：学习型组织管理效果：高效率，高士气文化管理阶段管理角色由管理向领导的转变管理与领导的差别项目管理（management）领导（ieadership）对象人、物、钱、情报及管理系统人变动低高控制机制预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献管理者的12项必备技能时间管理激励技巧角色认知教练技巧领导风格会议管理授权技术变革管理沟通技巧目标管理绩效评估团队管理领导是一个影响的过程•领导关系•组织本身•工作要求•时间•创新领导，就是影响力什么是领导什么是影响力影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。影响力的特点一种追随非制度化一种认同一种自觉执行性企业文化影响力的特点下属的压力来自哪里？•上级•上级•上级官的表现简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术个性化组织化个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化组织化维护者契约精神职业化1.对员工的努力表示感谢——口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。好上司的十项特征领导的职业素养素养一：获得尊重，不是获得喜欢素养二：赏惩分明素养三：与下属保持一定的“职业距离”领导者关键因素评价领导人的关键因素推动和激励他人的能力有巨大的感染力，从而使公司的潜力达到最大发挥激励充满竞争精神对速度/影响力有执著的追求坚定的信念及魄力锋芒巨大的个人活力以行动为导向活力实现承诺克服重重障碍达到目标执行价值观与业绩是成功的关键人员评估的基础付诸实践业绩价值观表现杰出：将会提升到重要的领导位置给第二次机会：再给一些时间或承担其它角色撤换：能力不再保护你或帮助你延长在职时间失败者：毫不客气地淘汰干部品格的修炼为什么会有“品格第一”训练•影响企业最大的阻力从表象上表现出来的–服务质量差–工作效率低–企业绩效低•这些现象背后的深层问题是员工的品格障碍–必须首先解决员工的不满、不忠、不负责任的工作态度–缺乏价值观和核心创造力什么是品格•品格与名誉区别，名誉是别人对他的看法•品格是他内心深处的想法，以及这些想法所支配的行为什么是好品格•好品格是一个无论在任何场合下都按最高要求的行为标准做正确事的内在动机•好品格源于一个人的内心深处，他不受年龄、地位、财务、种族、宗教、教育、性别和个性的限制。一个人的品格如何，是看他在四处无人时做些什么。如何检验品格•看他在艰难压力下如何反应•一个好品格的人，无论在怎样的困难情况下，都会有正确的态度、语言和行动•危机不是培养品格而是显示品格•平时培养，危机体现如何培养好品格•当你的员工下属、同事表现出好品格时，就予以表扬•先赞美品格而非先赞美成就，品格的本质决定了在我们生命中的形态。领导者是示范品格，而不是教育品格•培训品格是一种行动，而不是一项计划•示范品格。好品格是从榜样中学到的，不是看书看到的，榜样是人人皆懂语言，领导的示范作用是很重要的，要求员工诚实你自己必须诚实，要求员工廉洁，你自己必须廉洁。领导要借助职位——示范品格——实现持续、有效领导记住：领导者首先是示范品格而不是教育品格不同管理者处理每种职能的时间分布表计划组织领导控制基础管理者15%24%51%10%中层管理者18%33%36%13%高层管理者28%36%22%14%成功的领导者：最大限度地利用下属的能力。衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩，而是看他所领导的团队业绩重视人员管理什么是授权?授权就是分配工作给团队的每一个成员。由领导者授予直接下属以一定的权利，使其能够自主地授权范围的工作进行决断和处理高效授权是正确选择工作、授权方式和授权人的一种能力。授权不是放羊授权不是参与授权不是代理位置授权不是工作分工授权不是转交你不愿意做的工作授权不是让下属完全做主授权的心理误区•这件事只有我最拿手•下属不会明白我想要什么•教下属浪费时间•担心失控•我是老大•权利是一切•缺乏授权环境授权范围高层主管中层主管基层主管55-85%50-75%35-55%猴子管理法■责任使人进步，逃避使人落后责任是一只猴子•每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险•所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责任权利的对等为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？•责任——猴子在哪儿？•让我们想象下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……”•经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。•现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？你希望下属采取那一种行动？•员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性•1、等着被叫去做•2、问应该做什么•3、提出建议，然后采取最终行动•4、采取行动，但马上提出建议•5、自己行动，然后按程序汇报猴子法则：高效执行者的七大要点•1、始终让猴子在下属的肩上•2、让员工照顾好自己的猴子•3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的•4、让下属把猴子当自己的养•5、不要让猴子成群•6、猴子也需要快乐•7、检查与指导能让猴子进化授权的透彻认识他们这样说不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。——查理·波西（前美国参议员、贝尔公司董事长）55为什么需要授权？56琐碎而短期的操作性事务使经理们没有足够的时间处理重要而长期的工作增强员工的责任感，提高被授权者的工作满意度和自我价值感只有在工作中，员工才能获得能力、经验和信心。属员感到被信任，可以密切主管与属员的关系，有利于增强团队凝聚力。使团队成员积极参与经营管理，共同献计献策，为达目标共同努力.授权工作控制讨论造成以下情况的原因：1.授权不足2.授权过度57授权过度的原因•不喜欢的任务•懒得去做•为证明自己的权威•认为所有的事都可以授权•不会做的任务授权不足的原因•不信任他人•不放心，认为被授权人没有能力•习惯•懒惰的团队•不愿意告诉别人如何做•自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与授权不当对领导的影响授权过度：•引起怨恨•失去尊重•失去联系，甚至失去控制授权不足：•自己工作过多•没有时间做计划•没有防备的方案当他缺席时•被团队轻视•被团队利用授权不当对团队的影响授权过多：•团队工作量过多，效率低•错误增多•团队怨恨主管•员工流失率高授权不足：•团队成员无法发展•激励不足•团队变得容易自满•团队变得不安授权益处风险与建立互信授权的好处•扩展你的时间;•将工作分配给最适合的个人和团队;•有效利用拥有你所不具备的知识的专家;•帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平;•提高你的团队管理作用，改善领导才能.63授权还可以带来64减少团队主管的负担调动属员的积极性密切与属员的关系加强团队的集体力量使属员有锻炼工作能力的机会留才为何不愿授权的其它原因•(1)主管不愿改变现有的工作方式•(2)主管对现有部属不信任•(3)主管不愿意放弃现有权力•(4)主管不知如何授权6566我不愿授权，是因为我怕失去控制；我没有授权，是因为我认为这样太浪费时间；我只相信自己是完成这件工作的唯一的合适人选；我觉得很难找出我的工作中哪些工作应该授权给下属去做；我不太相信别人能把工作做得妥当和理想；我怕属员会捅漏子，到头来还得我来承担责任。授权的问题在一定程度上，并不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题：不授权原因67自我检查我不愿授权，是否因为我怕失去控制？我避免授权，是因为我觉得这样太浪费时间？我是否相信只有我才能做好这件工作？我是否很难找出可以授权代办的工作？我是否很难相信别人能把工作做得妥当？我是否百务缠身？请回答以下问题：是否68能有效授权的人了解授权的价值不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的主管才会这样做对属员有信心对属员要真诚，这样他们也会对你真诚培养属员的技能把授权作为培训属员的有效方法排除不安全感要求被授权者在完成任务时，至少要达到你自己的标准如何克服障碍授权有风险吗？授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。但是领导者不能因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。授权类型•工作委派；•指令授权；•岗位授权。循序授权•I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，交给他们最基本的事务性工作，对他们的行为进行实时监督检查，使尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。•II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，言传身教，让部属尽快成长起来。•III、不充分授权：当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。•IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工