管理者的七项修炼

管理者的七项修炼众智企业管理咨询有限公司主讲：李源快2009年9月众智企业管理咨询有限公司主讲：李源快2009年9月众智企业管理咨询有限公司主讲：李晗冰2009年9月课程模块打造执行力正确赏罚因人而异教练部属创造性与规范性平衡的企业文化角色认知自我修炼管理与领导管理就是让人做事。领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事后却会喜欢它。（杜鲁门）保持领导不是靠权力，而是靠影响力。（列宁）管理领导DOThingsRightDORightThings制度、流程、标准化、作业指导书原景、方向、价值观、原则命令、监督、检查、奖惩荣誉、感染力、以身作则、期望、参与管理、自主管理管事（以任务为中心）带心（以带人为重心）权力与职位（刚性）上善若水（柔性）对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。各成级的领导力不同点从上往下看指路灯责任感敬业心洞察、系统、创新高层：经营族中层：管理族以身作则、团队、育人、激励基层：作业族专业化、行动力、标准化、敬业造形运势适人用人精明强干刚柔并济任劳苦干主动合作从下往上看不同岗位的人动机模式不同独立贡献者管理者领导者20151050成就亲和影响力20151050成就亲和影响力20151050成就亲和影响力上中下互动基层中坚高层行动方法方案方针实行力组织力先见力维持改善创造真善美地人天(han)憨人坏人好人法理情不变应变变利责权势安心称心放心物事人标准化合理化人性化基层或技术人才管理人才1、对像不同事、物，自己做事人、事，让别人做事2、方法论不同较真，真理，局部最优弹性，灰度，全局观3、尺度不同公平第一效果第一4、能力不同专业能力，专一能力与知识人际能力为主，多维知识5、成就感个人成就感团队成就感6、情感方面脸皮“薄”脸皮“厚”7、人际态度外方内方外圆内方8、事务范围专一“杂”事9、人性把握对“人”畏难把握“人”性化基层或技术人才与管理人才的不同优秀专家型管理者的素质自信，良好的判断力，竖定的信念乐意甚至主动承担责任能够发现、分析问题，善于总结解决方案把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计划在先取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪守门人角色除专业能力外，在营销、财务以及人事等领域表现一定的能力课程模块打造执行力正确赏罚因人而异教练部属创造性与规范性平衡的企业文化角色认知自我修炼案例研讨部属王五接受了一个调试性任务，到第7天上交任务时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？你对此如何看待？如何处理？案例研讨今天计划部门接到一份特殊订单，客户要求必须3天交货,计划部门根据物料情况制定了生产计划,生产部根据计划的时间在2.5天可以完成,到第3天上交货时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：车间压力大没有办法排下去,而且中间碰到了难以协调的其他部门问题等等？你对此如何看待？如何处理？执行力的关键有准备的目标）责任检查结果Attitude(态度）Culture（文化）目标的最佳原则Specific:具体的Measurable:可度量的Attainable:可达到的Result-oriented:结果导向的Time-based:基于时间的基于目标的自主管理如果你不能度量，你就不能管理。_____杜拉克目标的量化方法关键绩效指标（KPI)平衡计分卡（BSC）个人业务承诺（PBC）目标设定的基本原则愿景与使命长期目标系统里程碑子目标系统日常行为系统策略与行动计划系统目标要系统化、目标要清晰化目标要里程碑化、目标要共享化目标要承诺化、目标要日常行为化案例研讨感觉尽管员工都在努力的工作着，员工认为自己的工作目标也比较明确，但是很难看到员工达成了我期望的工作结果。问题出在哪里？最近，部门来了5位新员工。今天，你找部属张三（无论从技能角度还是工作角度，你认为他是最合适人选）来，希望他能根据自己的工作经验与技能编写一个新员工尽快熟悉工能的教材PPT，并有空给新员工讲解一下。张三平时工作尽管努力，但在这件事上，他认为不属于他的职责范围，而且也没有时间。您怎么看？如何处理？案例研讨游戏规则游戏规则建立需注意什么思想工作明确的游戏规则检查与赏罚条件处理案例员工首先看案例，然后才看规定人们通过观察示范而模仿，管理者的责任就是建立示范效应可不可以破例？游戏规则与灵活性的平衡点在哪里？对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。游戏规则的内容游戏规则：SOP—流程—制度—规则—原则到底是指导原则，还是具体明确的规定？团队研讨：我们提倡什么，我们反对什么？案例研讨譬如要推行一个新的规程或是一种约定/制度，团队成员大概有以下几种表现：1)认为新的约定、规程很好，有价值，原意去做，也积极主动；2)认为新的约定、规程好，如果组织有要求，那就执行吧；3)认为新的约定、规程有道理，但可能会提出种种理由以表示没办法执行；4)认为新的约定、规程有道理，但也不提什么疑义，就是不做5)就是排斥对于2---中情况有什么不同的方式方法？案例：消极语言是警示信号气（烦）死了活（呆）不下去了真不想干了事情太多，忙死我了今天不上班多好我快崩溃了我受不了了我只能做到这样我已经尽力了这跟我没关系怎么事情都来找我怎么你们又要变啊你们一点都不体谅我怎么这个事都不会做跟你说不清楚这不是我的工作那关我什么事拿多少钱，干多少事我没空都是张三的原因案例：关于开会会而无议议而不决决而无责责而不检检而无果责任分明的方法责任到小组、到个人责任包括：结果、期限、衡量标准、赏罚条件、报告制度承诺：开会公开承诺，签字承诺责任写进流程检查例行化的检查控制会议：日会/例会/报告会/述职会/业绩质询会邮件、工作日志、看板Metrics报表（仪表盘）：报表、风险分析表、IT数据库Milestone审计与内控例外的检查控制走动管理、抽查暗访/第三方调查增加偏差敏感度（偏差与风险管理）对细节、风险的敏锐观察与知觉能力部属愿意主动提供信息，尤其是坏消息研讨：如何让部属在自己不在时仍有效地工作？如果你不能检查，你就不能执行检查后需要闭环你知道他们干了什么让部属知道你知道他们干了什么检查过程中重点抓短板对短板敏感马上将单个的案例上升为游戏规则的打造全力去抓：天天提、时时提流程化、固化、融入每个人的行为与血液短板克服了要庆祝策划搞一次学习、小题大做案例研讨某企业生产主管为了了解生产的进度情况，请车间成员以及计划成员每天提供一次生产计划报表，并做出对比分析，让上级领导能清楚了解到相关数据，及时作出相应对策，保证生产顺畅以及应变速度。但是车间和计划成员响应极少。催促后，效果不大。如何看待？怎么办？案例研讨在某项目执行过程中，项目小组成员的进度都出现不同程度的延迟，针对不同成员作了单独沟通与督促，但在阶段性检查时，均发现输出未能令人满意。后来对具体环节作查看，进行缺陷改正，此环节最后才勉强达到要求，但也占用了本环节大部分的时间及精力，顾此失败。如何有效解决此问题？执行的态度与文化丛林法则负起责任事情第一，面子第二主动性优胜劣汰结果第一赏罚分明能上能下决不让雷锋吃亏主动汇报主动思考主动沟通主动跟进主动解决少找借口说到做到马上行动接受批评以身作则严格律己说话坦诚直接直面核心执行的本质预测与风险目标的责任识人与选人度量与检查(里程碑)控制检查责任人经验教训总结赏罚分明改进与固化检查点开始PDCA差距事前控制事中控制事后控制目标执行力的三讲四化三讲四化讲危机：预测计划，风险估量（事前控制）讲平衡：控制与授权的平衡（事中控制）讲结果：狼性原则，赏罚分明（事后控制）把复杂的过程简单化（复杂一定难以贯彻）把简单化的东西量化（量化才可能考核）把量化的东西流程化（流程化才能固化）把流程化的东西SOP化（SOP化才能细节化）…...课程模块打造执行力正确赏罚因人而异教练部属创造性与规范性平衡的企业文化角色认知自我修炼赏罚-1：结果反馈工作结果的个人反馈工作结果的公开反馈赏罚-2：方向正确蛇蛙原理你无意中奖赏了不该奖赏的行为你无意中处罚了不该处罚的行为人们不会去做你希望的事，他只会去做受到奖赏的事案例：如此赏罚有位经理雇用了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周末必须在家里陪老婆。”“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他，”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”案例：在企业中的“蛇蛙”现象企业常犯的十大错误（拉伯福）1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙，工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未成世的创意，而且奖励墨守成规的行为；赏罚-3：尺寸恰当X理论Y理论Z理论性恶论性善论可善可恶；无善恶法家儒家中庸之道严刑峻罚谆谆善诱赏善罚恶生产导向管理人导向管理透过人提高生产的管理以老板为中心以员工为中心以团队为中心棒子胡萝卜棒子加胡萝卜黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰原则一：及时赏勤罚懒原则二：上者抑之，下者举之原则三：打一巴掌揉三揉原则四：先礼后兵原则五：对事不对人原则六：扶上马，送一程，不到最后不放弃原则七：打别人前先打自己原则八：不要轻易露出心中的刀原则九：亮刀时要狠准快敲打：小心批评：三明治式处罚：杀鸡骇猴痛骂：先骂自己淘汰：痛心小功不赏，则大功不立小怨不赦，则大怨必生(she)避免说的话你真蠢（你怎么这么笨呀）你就不能学学张XX我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道我是你的上司？谁让你这样做的？不高兴，就请另谋高就红脸：鼓励、赞许、期望、表扬、赞美、鲜花、命名、勋章、重奖勋章鲜花赞美与鼓励期望只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）奖章/命名/个人照片/报道/外部论文不要抢功：大会表彰/杰出者庆贺/分享荣誉赠人玫瑰，手有余香：赞美艺术你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）培养其梦想与抱负。雷鲍夫法则：让对方体现重要性的语言1、最重要的八个字是：我承认这次我错了2、最重要的七个字是：你做得真的很棒3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：我们一起干5、最重要的四个字是：有妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您要说的话你怎么会想出如此精妙的主意？这个方案做得实在让人欣赏，太妙了！这件任务只有你才能搞定。再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。你真是精力过人，好象从来都不知道休息似的。谢谢您，这次多亏你。没有你，这个项目真不知道会怎样？我相信你下次一定会做得更好！案例研讨由于工作需要，现在每个人都有几个不同的角色（主要日常工作和日常管理工作的改善计划），有的还有前期改善的维护，有的要参与其它新改善项目，还有的要在整个部门的工作中