华为工作法全集

华为工作法人力资源部华为在短短二十几年的时间里，从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。前言无论是企业还是个人，想要学习华为，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该知识华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法及华为人的工作态度和方式。带着问题去学习1.为什么华为公司的工作效率很高？2.为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？3.为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？4.华为的核心竟争力是什么？5.它依靠什么来获得发展？6.为什么自己努力工作却收效甚微？7.为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？8.为什么工作中的错误总是越做越多？9.为什么公司的业绩始终不见起色？10.为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？学习的目的从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重学习华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，以助于我们提高。华为工作法第一章华为的工作目标管理法案例：在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力，但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间思考一下自己工作的目标”，因此他们根本不知道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。一.永远不能“先干起来再说”产生的影响这种毫无目的性的工作方式无疑造成了工作的混乱，有的员工最终选择了错误地工作方法，有的员工则在混乱中擅自改变目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。解决方法华为立刻组织召开座谈会，让全体员工做自我反省，通过强化员工的工作意识，帮助他们建立和完善自己的工作目标，即每个人在工作前都必须提供明确的工作目标以及完整的工作计划。引发的思考1.任何行动都是由工作目标决定的，一个人的工作绩效与目标紧密相连，目标混乱就意味着工作计划的混乱，执行过程中也容易半途而废。2.目标的缺失更是会导致工作的盲目无序，最终也决定了工作的价值含量低，甚至是没有价值。如何制定工作目标华为公司培训员工时，让每一位员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这五点是做好工作的前提。“先瞄准目标，在开枪。”如果没有目标和方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。—任正非案例：目标驱动能够刺激员工去做的更多、做的更好，但是同样容易出现脱节现象，目标毕竟与现实工作是有差别的，现实工作中发生的事情容易干扰员工对目标的判断，甚至让员工迷失自我。老员工可能更容易出现类似的现象，首先枯燥繁重的工作任务会使人变得更加麻木，许多老员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工在工作与生活的双重压力下回更加倾向于关注现实，以至于失去了对于目标的关注。二.写下最初的梦想产生的影响“羚羊效应”，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追逐的时候，它们会莫名其妙的停下来，或者直接撞到在狮子的利爪下。很显然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。解决方法首先要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。引发的思考对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。对于那些旨在获得成功和突破的人来说，这种迷失通常是致命的，因为迷失会导致他们的工作出现混乱，会与公司发展步骤脱节，甚至背离公司发展规划。如何强化目标管理要提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。想向华为人那么出色、那么成功首先就要像华为人一样善于寻找最初的目标，并为之奋斗。拥有梦想很重要，而持久地拥有这样的梦想更加重要。—任正非案例：绝大多数人总是希望自己能够做得更多，更好，希望最大限度地证明自己，不过在制定各种目标时，总有一些东西是他们抓不住的，抓不住目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断，而这时员工经常会犯下的错误，从本质来说，员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识到自己能够做到什么。三.跳起来摘果子，而不是摘星星产生的影响1.当员工告诉老板说自己要做一件大事，也许多数老板的第一反应不是欣喜而是惊恐，因为老板们更加希望事情是可控的，冒进或者空洞的许诺对他们来说毫无用处。2.员工可以有梦想，但是梦想太大太空的话，自己也无力抓住。解决方法华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。引发的思考员工在进行目标管理时，需要注意不能盲目追求高大上，一切都要实事求是，要对自己的目标负责到底，不切合实际的目标永远都不能算是工作计划的一部分。如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”：华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，他们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”—任正非案例：华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，实现了快速扩张，但实际上华为的发展并不是暴发户式的，而是通过一小步、一小步发展壮大起来。上个世纪90年代，任正非提出了“农村包围城市”的构想，使华为站稳脚跟，接着将目光瞄向国内市场，等到国内市场占据大份额后，开始讲目光转向海外市场，华为一步步走来，每一个目标都很明确，而且是逐步实现目标，没有进行跳跃式发展，这就确保了华为在保持总体战略目标方向上稳步前进。四.路要一步步去走产生的影响当目标与现实的跨度太大时，就会增加和放大工作过程中不可预知因素的影响力，同时也会导致奋斗者失去信心和耐心；但是小目标的设置能够将长远目标和自己的目标更好的串联起来，确保所有工作都能够保持在更为明确的方向和路线上。解决方法通过各个短期目标的设置，往往可以更为直观地看到企业和个人的发展，可以预测出发展的趋势和规律，同时由于小目标更容易实现，反而减少了压力，因此是非常合理的工作方法。引发的思考华为人常常将公司的发展比作长跑，认为像马拉松这样的项目，一般的跑步者在跑步过程中很容易因为路程太远而放弃，如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流作为标志，没通过一个标志时，都会带来成就感，这就会带来更多的动力。如何“顺利实现大目标”去设置各种短期目标和小目标。这样每天做一点，每天完成一点，每天超越一点，等到实现所有小目标，就可以顺利完成最大的那个目标。“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的管理进步，一小步地改进，一小步地进步。—任正非案例：很多企业非常擅长喊口号，非常喜欢在会议上提出各种目标，但最后那些目标很少能够付诸实施，或者说根本无法付诸实施。出现这种情况的原因很可能在于他们提出的目标没有经过仔细研究与分析，比如有些目标或者方针政策是领导者私底下制定的，根本没有经过认真分析和讨论，各种理论和计划漏洞百出。六.事前要开好务虚会产生的影响领导根本不重视讨论，而且行事草率，凡事想也不想就开始行动，最终由于缺乏理论方针尤其是正确的理论方针的支持，导致行动陷入困境，以致很多工作最后都成了无用功。什么是务虚会？一般企业在年初或某一工作计划的初期会召开务虚会，商讨制定该年或该阶段的计划安排以及希望达到的目标，以作为以后工作的准则和大纲。这就是务虚会。务虚会与务实会是相对而言的，务实会主要是执行，而务虚会主要起指导作用，用来引导某一段时期内的工作。因此，务虚会实际上是企业进行目标管理的重要组成部分。不过很多企业并不懂得如何开好务虚会，它们开会的频率很高但效率很低，目标管理不到位。解决方法在务虚会开始之前，要弄清楚可不可以通过其他方式来更加有效地解决会议准备解决的问题；会议试图达成何种结果；会议准备做出什么样的决定，以及相应的行动方案；列出与会议目的有关的项目，按主次排序，对项目进行归类以及限定商议时间；收集所议项目的相关信息，进行重点摘录；传阅议事日程与整理好的文件；根据要讨论的问题限定与会人员；搜寻新信息，通知大家。这些准备工作对于会议很有帮助，可以确保会议按计划进行。而在会议期间，开会的目的、参加会议的人数、议题的讨论、下次会议的时间是需要重点关注的内容。引发的思考务虚会越来越受到一些管理者的重视，毕竟企业的发密联系与相关工作都需要理论、原则、方针的指导，需要明确前进的目标与方向，这些能够有效提升高层的决策能力。而决策并不是简单的讨论，也不是老板一个人简单地说“就这样”或者“这样比较好”。仅仅从目标管理的科学性来说，实现什么样的目标、依据什么方式方针来实现目标、分成几个步骤来实现目标、什么时候实现目标，这些都是企业和个人应该明确的重点。如何“开好务虚会”华为的务虚会一般要进行两天，第一天上午漫议，任正非采取完完全全的“头脑风暴法”，每个与会者都可以说出自己的想法。而到了下午，会议开始筛选并聚焦主题，所有人开始围绕主题进行充分的开放式的讨论，并且主动与任正非或其他高层进行争论和辩解。到了第二天，所要讨论的议题会进一步得到收缩，大家对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨论，然后形成会议纪要。不仅如此，华为还会将会议纪要下发到相关部门的高管层，听取相关的意见和建议，接着进行讨论和修改，如此几上几下的反复之后，最终形成了真正的决议。相比于其他公司简单草率的风格，华为的务虚会比较烦琐，制定方针的速度也慢很多，原因就在于华为人始终坚持“战略决策关乎方向，方向错误，速度越快，就越容易翻车”这样的观点。任正非也说：“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。”因此，华为人在务虚会上更加谨慎、仔细，尽量做到科学合理。“围绕公司中长期的生存与发展问题，对公司战略与客户方向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于方向上的务虚，主要确定方向，而不陷入日常事务审批。”—任正非什么是灰度理论？合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。在改进和追求目标的时候，应该把握好灰度，要提升目标的灰度，也就是说个人在追求目标的时候，不要太激进、太僵化，不要急于达到目的，而应该选择以退为进的方法，可以适当做出妥协。七.清晰的方向是在混沌中产生的案例中国古代的改革者，有很多非常出色的办法，可是在实施的过程中往往没有达到改革者的目标和理想。主要原因变革太过直接、太过激进，没有很好地平衡好改革者与当权者之间的关系，因此最终承受了巨大的阻力而导致变法天折。解决方法如果改革者能够用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，那么收效也许会好一些。或者说如果他们在坚持自己的方向和目标时，能够采用曲线奋斗的方式，也许别人更容易接受。在运用相对保守的曲线的方式去实现目标的过程中，虽然在方法上有了一些妥协和改变，但其实目标没有变，方向也没有变，而且最终的效果往往会更好些.引发的思考任正非通过变法的例子来提醒华为人在改革的过程中要注意渐进原则，凡事不能急于求成，不能总是想着如何快速实现自己的目标，该妥协的时候就要妥协，该迂回的时候就要迂回。同时也不能固执地认为别人一定是错的，而自己一定是对的，在双方出现争议的时候，最好找一个模糊地带，让所有人都能够接受，都不会产生太大的意见华为对改革的认识改革往往会触及某些人及某些部门的权益，会损害他们的既得利益，因此在管理改革的过程中公司往往承受了巨