从技术走向管理(内部培训资料)

1从技术走向管理2目录一、技术人员的特点及管理者的定位二、核心管理技能之一：目标与计划三、核心管理技能之二：组织与分派工作四、核心管理技能之三：领导与激励五、成功实现从技术走向管理转变的关键31、技术人员的特点：一、技术人员的特点及管理者的定位•逻辑思维能力强•独立贡献者居多•技术导向性明显•工作过程难以衡量•绩效差距巨大•不愿意表达自己的真实想法•文化平等4必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量层次越高越需要技术广度、技术敏感度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出2、技术管理者的角色与核心工作：51、目标管理：二、核心管理技能之一：目标与计划当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。---彼得·杜拉克62、研发管理人员的时间管理：Ⅰ紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作Ⅱ准备工作预防措施，价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造力增进自己的能力Ⅲ造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事Ⅳ忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动不紧急紧急重要不重要73、技术管理人员的工作应该：•第一象限的事情应该首先做•应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了•第三象限的事情尽量少做•第四象限的事情最好别做84、绩效目标的来源：•职位应负责任---职位说明书•部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）•项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）•个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）95、绩效目标的设定方法：•PBC(PersonalBusinessCommitment)•建立在职位基础上的个人绩效承诺：赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）106、项目目标的标准：•Specific(明确性)•Measurable(可度量性)•Achievable(可完成性)•Relevant(相关性)•Time-Bound(可跟踪性)117、计划是走向目标的诺言：•计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递明确职责•计划是走向目标的诺言确定工作总目标计划是工作的指南针•计划是交流沟通的工具工作得以量化合理地调配资源•计划是实现成功的保证规范开发活动问题的预警与防范实施改进计划检查PACD128、项目进度管理分为5个步骤：ActivityDefinition活动定义ActivitySequence活动排序ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanControl项目计划控制139、项目进度计划形式：PERT图：PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即计划评审技术，简单的说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能调整各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑做那些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出现的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。1）事件(Events)表示主要活动结束的那一点；2）活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3）关键路线（CriticalPath）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动序列。14甘特图：Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E1510、有关计划的说法：•制订计划会丧失工作的灵活性•计划一旦制订，不可更改•“计划没有变化快”，因此计划没有意义•反正计划完成率为零，还不如不做计划•与其做计划花这么长时间，工作早做完了16三、核心管理技能之二：组织与分派工作1、组织结构：17181920212、分派工作的原则：•权利与责任相称•指示要清楚和完整•分派工作的层次•给予适当的支援•逆授权•对后果负责•分派要一致223、分派工作的步骤：•向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣•给予下属所需的资料，由他决定处理的方法•解释权利范围•定出完成工作的时间表及工作标准•确定下属完全明白要求•商讨需提供的训练和协助•定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度•通知各有关人士本次授权安排234、有效沟通的障碍：1）环境的障碍2）信息传递的变异3）语言、年龄、教育、文化背景4）立场的不同5）态度与时机245、沟通的种类与方式：•正式沟通与非正式沟通•书面通知与口头通知•上行、下行、平行沟通•单向与双向沟通速度正确性反馈传播情况准备发送人接收人单向沟通快差少安静充分压力小较少信心双向沟通慢好多吵闹随机应变压力大较有信心25四、核心管理技能之三：领导与激励领导是一种组织导向行为，引导组织发展方向的行为。1、领导的权威力：•职权•知识•个性262、领导的特质：•智力•监督力•自信•主动（积极）•果决273、发展领导者的个人魅力：•故意减低职权的影响力•尽量利用知识能力•利用个人外表气质•发挥及培养个人智力特质•培养具权威性的说话方式•经常保持积极及正面的态度•尽量利用个人个性的影响力284、激励：建立在职位基础上的个人绩效承诺：赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）29赢的承诺W（Win）结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进30执行承诺E（Execute）执行措施目标承诺（Execute）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等31团队承诺T（Teamwork）团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等32五、成功实现从技术走向管理转变的关键1、成功实现转变的关键：•成功进行角色转换•管理技能的提高•个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力）•组织的融合和团队的打造（环境）332、技术管理人员应具备的4个E：•Energy•Enlarge•Edge•Execute34“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”——彼得﹒杜拉克