韦尔奇领导艺术

韦尔奇谈领导艺术与GE成功之道—杨澜访谈记我对这个公司的梦想已经基本实现。那些梦想是在1980年形成的，我想把这个公司建设成一个使所有人精神振奋的公司，让所有人都有一种当家作主的感觉，所有人都有激情，所有人都感到工作是一种乐趣而非负担。所有创新思路的价值，都由其本身来决定，而非提出这种思路的人或他的地位决定，公司获得巨大成功，所有人都有一份功劳。《韦尔奇自传》——一个普通人的成功故事时光如果倒转120年的话，那正是托马斯·爱迪生发明电灯泡和创立通用电气公司的时候。120年过去了，许多当年知名的大企业已经销声匿迹，而通用电气公司却仍然占据着世界第一大公司的位置。这在很大程度上要归功于它的首席执行官杰克韦尔奇。在过去二十年的潮起潮落当中，他驾驶着这个商业界的“泰坦尼克号”不断获得新生。这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元，用“富可敌国”来形容一点也不为过。韦尔奇本人也被认为是本世纪最优秀的管理人员之一。他的管理之道广为人知，不过他个人的经历又是怎样影响了他的商业决策呢？杨澜：我们都知道，华纳出版公司为你那本即将出版的自传支付了710万美元的稿费，你是否感到很高兴？韦尔奇：我写这本书并不是为了赚钱，这些钱都将捐助给慈善事业。写书比我想像的要难得多。杨澜：为什么这么说？韦尔奇：工作量很大——要记起以前的事很难，我得给许多朋友打电话，确定事情发生的日期。这本书记述的是我人生中的一次次机遇，以及面临的问题和困境。我希望这本书可以从不同的角度启发不同地方、不同行业的人们，教他们把握机会。当然这也是因人而异。杨澜：那么请告诉我们，为什么要去买这本书，给我们三个理由，因为稿费的数额已经创下了非小说书籍的稿费纪录。为支付这笔稿费，出版公司光在美国就必须售出两百万册。韦尔奇：我并不担心，这也不是我的任务。就像我说的，这本书并不有趣，它只是讲述了一个普通人的故事：他获得了机遇、得到了人们的帮助、克服了许多困难——别人难以想像的困难、最终获得了成功。杨澜：事实上你是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。韦尔奇：企业的成功是由团队共同创造的。这个事实大家都清楚，都是些常识。我希望这本书能对那些在事业上刚刚起步的人们，对那些到政府部门任职或到大公司工作的人都有所帮助。这是本关于生活的书，我希望这本书能够给所有人以鼓励。不拘一格十分重要杨澜：给我们讲一下，你在通用电气最初几年的经历。韦尔奇：糟透了。杨澜：你说过，任何人都不应该成为制度的受害者，是什么意思？是哪些经历使你得出了这样的结论？韦尔奇：我认为自己在通用电气公司的第一年干得很出色。当时我是一名工程师，那年年底老板给我加了薪，但所有人都加了同样数额的薪水。当时我认为平均主义是官僚作风的体现，所以就想离开公司。我太太当时已经怀孕，去了她父母家，而我则要离开公司去寻找一份新工作。那时有人劝我留下，而我老板的老板也终于说服我留了下来。那是一段比较困难的日子。我一直对别人说：不要让公司改变了你，你必须保持本色，对自己忠实，假如公司不能理解你，那就离开它，别再多想。我的意思是说，去找一个适合你自己的地方，千万不要去那些迫使你做出各种妥协、使你感到别扭的地方。官僚作风的表现就是一切都讲究形式。假如说我给通用电气带去了什么，那可能就是我的不拘小节。杨澜：你说过不拘一格十分重要。韦尔奇：非常非常重要。杨澜：这种风格是否也适用于其它企业呢？韦尔奇：我认为不拘一格的风格是一剂兴奋剂——它可以使一个企业效率更高，沟通更广泛，不在任何无聊的事情上浪费时间。这样你就会有更多的乐趣，有更多为成功而庆祝的机会。在一个不拘礼节的企业里，假如公司在市场竞争中取得了胜利，员工们就可以买上几罐啤酒，痛痛快快地庆祝一番，还生活本来面目。杨澜：你刚做经理的时候就有这种观念吗？韦尔奇：绝对是的，我们为每一次成功而庆祝。杨澜：你最初是如何将这些观念融会贯通起来的？是否有哪件事让你有所触动？韦尔奇：我是通用电气塑料生产部门的第一名员工，当时没有人关注塑料部门，那是一个小部门，被孤零零地扔在匹兹菲尔德，地方很小，但我有机会将我的想法付诸实施，于是我雇佣了我的第一个员工，我把他带回家和我的家人见面。锐意变革“最年轻的总裁”杨澜：当你于1981年担任首席执行官的时候，是四十五岁，对吗？韦尔奇：是的。杨澜：你是通用电气历史上最年轻的总裁。你说过你当时很担心在几个月时间里进行那么大刀阔斧的改革，是不是？韦尔奇：人们时常问我在最初的三年里犯的最大的错误是什么，我说我的动作不够快。他们就说：天哪，你做了那么多事——裁减员工、出售公司。杨澜：你做了很多事，让一个中年人坐在这么大一个跨国集团的首席执行官的位子上，是否有些诚惶诚恐？韦尔奇：所以当时有点担心，可能是因为我还缺乏足够的自信。杨澜：你当时没有自信吗？韦尔奇：我没有足够的自信，那时我的自信远不如今天。假如你在1981年采访我，我会很紧张。变革的起因和对象：官僚主义作风在通用电气公司工作了二十年之后，韦尔奇由塑料部门的工程师成长为集团的首席执行官。他十分了解大公司内部的弊端，上任后随即开展了一系列的改组工作。人事架构就是他锐意革新的一项。杨澜：什么让你下决心进行改革？韦尔奇：我看到办公室里的官僚作风十分严重，举个例子：你提前将一份计划书送到总部，准备和有关人员进行讨论，这时会有一些公司职员接下你的计划书，并对计划书的各个方面进行评价，甚至还会为计划书的封面打分，看封面有多漂亮，然后他们才会为老板们拟出一个问题表，以便在你提交计划书时向你提问。我刚上任的第一个月，调研部的头儿走进我的办公室，交给我一份有着一长串问题的单子，我问这是什么，他说你必须提这些问题，假如你提了这些问题，别人就会以为你已经研究过那份计划书了，认为你了解情况。我说：“把它拿走”。杨澜：难道它们对你一点帮助也没有吗？你怎么可能有时间看那么多的文件？韦尔奇：我想看的是那些实实在在的东西，谁要看那些死气沉沉的本子？那些本子都是死的，重要的是提交计划的人。假如你能当面向我推销你的计划，我又何必看你的计划书呢？我要看着你的眼睛，我要看到你的激情。杨澜：但你怎么有时间做那么多事？见那么多人呢？韦尔奇：我都做到了，那是我的工作。我要了解你关注的问题，还有你追求成功的雄心。我不想看到一个只会写计划书的经理。杨澜：所以你把公司的管理层从原来的九个环节精简到四个，称之为平面化的无边界的管理方式。韦尔奇：是的。杨澜：一个平面化管理系统是否要求首席执行官付出更多的劳动？因为每个人都来向你汇报，因此你必须处理各种各样的意见。韦尔奇：在一个环节繁多的管理系统当中，有些人高高在上，他们对情况并不了解，他们只是从实际操作的人那里获取信息。比如你跟那些管理着几个部门的经理开会，才提到第四个问题，他就回答不上了，这时其实就是在浪费时间。因为他们只是把消息传播给你，而不是直接做事情的人。管理环节少了，每个人都有权直接反映工作情况。在这种情况下你必须做两件事：第一，花大量的时间和他们交流，这样有些人会不断进步，有些人会被淘汰——因为他们不再总是按命令行事，一下子失去了方向。生存下来的则因为更多的自由提高了他们的能力，品尝到工作的新鲜感，他们各司其职，不受约束。我可以给你举一些例子：当我们最初开始精简机构时，在位的有些人已经无可救药了，因为他们已经听惯了命令。我们不得不将他们送到别的公司去——他们不是领导人，就像我说的那样，只是个管家——坐在那儿管理他们的业务，好像一切都顺理成章。过多的环节会给我们带来什么？你可以将其想像成羊毛衫：假如你穿了四件羊毛衫，你就感觉不到外面的温度，这是过多的环节造成的。如果你能这么想，你就会尽可能减少管理的环节。这样所有人都能充分了解身边发生的一切，都会胸有成竹。杨澜：公司的董事会没有和你作对吗？韦尔奇：没有。杨澜：可当时你正在进行着前所未有的改革。韦尔奇：这是一条很重要的经验，我了解我的董事会，而且我已经为继承者选好了董事会，标准没变。我们的董事会里聚集了一批极具自信的人，像西迪•戈尔、波特•雷斯顿、亨利•荷尔曼，他们现在可能是最有钱的人了。他们说我正在进行翻天覆地的改革，他们说：“杰克，速度再快点，你干得棒极了”。董事会只有一个任务，就是任命或解雇首席执行官。一旦任命了首席执行官，董事会就必须帮助他建立充分的自信，不断给他自信。作为首席执行官，他必须有自信，这样才能做出英明的决断。董事会不能老是猜疑、质问，不能犹豫不决。假如董事会做不到，那还要首席执行官干什么？那只会让首席执行官觉得越来越软弱和矮小。而董事会的任务是让首席执行官觉得自己很高大，很有力。无法原谅的错误——没法吸取教训的错误软件的改动需要硬件的配合。在韦尔奇策划下的业务重组，令通用电气成为美国市值最高的集团。杨澜：你上任以来，好像已经完成了六百多次并购行动，这其中有多少是失败的？韦尔奇：大概20%吧。杨澜：但是你在通用电气创建了“六西格玛”管理制度，这意味着在生产过程中，每一百万件产品只允许有四件次品，这一制度在你身上也同样适用吗？韦尔奇：如果我违反了这一规定，我就会被解雇。事实上，当你做并购交易时，你必须利用你的嗅觉、智力和本能。所以用“六西格玛”管理制度来评判的话，并购交易的操作有时候并不精确。但总的来说，那些规模较大的并购都比较成功，美国广播公司的并购、即将收购的哈尼威尔复印机公司，都是成功的收购，BROADWAY＆CHURHCES的收购也很成功，他们都是些大公司。大公司的优势在于它的实力允许犯一点小错误，这是大公司唯一的优势。但因为大公司效率低下，内部沟通困难，其结果就是：美国在七、八十年代，那些大公司犯了很多错误，他们只是在保持他们的规模，而没有利用他们的规模。杨澜：这就是“管家式”的经营？韦尔奇：完全正确。杨澜：你对这些看得很清楚，因此你不会犯那些错误？韦尔奇：“管家式”的经营是最不可取的。杨澜：你在成为首席执行官之后，还犯过别的错误吗？韦尔奇：犯了很多错误。杨澜：其中哪些错误是你感到无法原谅的。韦尔奇：所有的错误都无法原谅。杨澜：我知道，但有哪一个的确让你觉得很难受？韦尔奇：那些让我没法吸取教训的错误。最重要的决定：从生产到服务的重点转移杨澜：我们目睹了从大机器时代到芯片时代的重大变化。大机器时代的一切都是大型化的，而芯片时代要求一切更有活力，更加灵活，优势更加突出。你在这种变化中成功地驾驭了这个巨大的企业，你在所作的决定中，哪一个是最重要的？是不是从生产到服务的重点转移？韦尔奇：完全正确！全球化进程使企业经营的重点从生产转向服务。从文化角度讲，这也创造出了一种学习的氛围。你简直不能相信，我在这个位置上有多么幸运——我不比任何人聪明，但我比很多人都懂得多，因为我善于吸收知识。所有在我身边的人都有很好的想法，他们的工作就是每天提出好的想法，然后讨论和推销他们的想法。杨澜：所以你预见到了世界的变化，事先为你的企业做好了准备。你真的那么有远见吗？韦尔奇：是的，我对世界的变化有一些感觉。但我进行改革的真正原因是出于时代需要。我们很走运，获得了成功。我现在正在写一本书，而以前并不知道自己会写书。在我决定写书的前一两年，我在教育中心给职员们上课时说：以后如果我写书的话我会告诉你们，“韦尔奇预知电子时代的到来，所以创建‘六西格玛’的质量管理体系”，这种说法一定是杜撰的，事情不是这样的。杨澜：那么说你事先还没体会到？韦尔奇：我根本不知道。我创建了“六西格玛”的质量体系，而正好这时电子时代到来了，“六西格玛”体系正好适合于电子时代的企业管理。通用电气的价值标准尊重每一个人，听取每一个员工的声音杨澜：你在1999年时，曾与朱镕基总理见过面，你们讨论了通用电气帮助中国培训管理人才的项目，后来你就建立了一个中国的首席执行官计划。你是否认为那些在通用电气中大显身手的技术，在中国也同样有用呢？韦尔奇：我说不出它们在中国公司里是否有用，但我可以告诉你它们在通用电气中的表现。我们有很出色的中国管理人才，比如在北京经营我们的医药器材公司的人，他们棒极了，我们在那里取得了巨大的成就。他们生产出了超声仪、扫描仪，全都是先进的设备，他们都是真正的企业