韦尔奇领导艺术与GE成功之道

1/95韦尔奇领导艺术与GE成功之道单选题1.“10%淘汰率”的理论中哪一类人属于被淘汰对象？回答：正确10121.A不能完成任务、潜能得到了开发2.B能完成任务、潜能没有得到开发3.C能完成任务、潜能也得到了开发4.D不能完成任务、潜能也没有开发2.韦尔奇提出具有远大志向的制造型企业应向服务型企业改变，这并非意味着回答：正确10141.A服务型经济模式将改变经济的本质2.B制造业是制造型企业的基础，但是其主业应向服务转型3.C产品创新应基于对客户需要的考虑4.D制造业应被摒弃3.对事物发展本质与趋势的透彻的认识能力是回答：正确11751.A学习能力2.B分析能力3.C逻辑能力4.D洞察力4.群策群力的流程正确的是回答：正确11761.A启动、实施、落实、对峙2.B启动、对峙、实施、落实3.C启动、实施、对峙、落实2/954.D计划、对峙、实施、落实5.韦尔奇所倡导的扁平化组织的三个S理念不包括以下哪一项？回答：正确15041.A自信2.B简单化3.C分享4.D速度6.GE在向外部组织学习中，最典型的是学习回答：正确1601.A海尔2.B家乐福3.C沃尔玛4.D三菱7.GE的核心价值观是回答：正确18231.A坚持诚信2.B注重业绩3.C渴望变革4.D以上选项都对8.下列哪一个不是关于激励所强调的问题回答：正确19831.A领导者要能提出一个战略目标2.B领导者要会控制3.C领导者要能和员工沟通3/954.D领导者要做工作9.挑选一个自己感兴趣的问题，对此作出自己的结论，韦尔奇称之为回答：正确21411.A反思2.B深潜3.C打滚4.D表率10.韦尔奇的领导行为中最有特色和最值得我们研究和学习的是回答：正确21421.A“数一数二”的理念2.B追求卓越3.C身体力行4.D大胆改革11.GE公司的全球化战略使其赢得了世界上大型商用喷气式发动机（）的订单。回答：正确24601.A百分之八十2.B一半以上3.C三分之一4.D全部12.韦尔奇的标志性理念是回答：正确24611.A无边界2.B面对现实3.C数一数二4/954.D追求卓越13.韦尔奇让每个人都付出150%的努力的做法目的在于？回答：正确3291.A增加剥削2.B鼓励勇于尝试、追求卓越的做法3.C增加讨价还价时的弹性幅度4.D显示权威14.韦尔奇第一次透露他的“数一数二”观点是在回答：正确6801.A1985年2.B1983年3.C1981年4.D1980年15.下列哪一项不是群策群力计划的主旨回答：正确8461.A员工有机会当面向上司提建议2.B与员工打成一片3.C员工问题得到相应的解答4.D清除员工与管理层的敌意领导秘诀1率先变革：否则就太迟了5/95【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇韦尔奇关于变革的理念◇韦尔奇和GE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】变化正在以比企业反应更快的速度发生着……GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。——杰克·韦尔奇问：现在，韦尔奇和他所领导的GE，已经成为全世界管理界的一个热门话题，李博士，您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道?答：用一句话来说，通用电气的成功是因为杰克·韦尔奇率领通用电气的员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。问：全世界都在学习GE的管理经验，有人提出学习GE要根据自己的国情，我们有些企业的总体素质不够高，也许学GE是一种好高骛远的行为，不知道李博士怎么看待这个问题？答：这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来，GE的经验要不要学，恐怕要回答一系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。比如GE的经验是什么，如果学我们学什么，如果要学我们怎样来学。一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。我们学习各种各样的现代企业管理经验，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。目前全世界的舆论都认为GE重新定义了现代企业。那么，我们为什么不学习，不研究它呢？退一步说，一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃——发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。所以我的态度很坚决：第一要学；第二必须要学。至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面，杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。1.他告诫GE公司的员工要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，更具适应力，更加灵活。6/95这一理念的提出极其不容易。当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。GE的资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻。韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。上世纪80年代初，美国经济开始萧条。1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？”“这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。谁买了通用电气的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。当有人问GE与其他公司相比较的优劣时，他会说：不要问我这个，无可奉告。他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足的人。3.把每一天都视为你到任的第一天韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。7/95【自检】作为一名管理者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度，试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________韦尔奇和GE的变革实践GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里，实施了四个部分的变革。1.对经营理念的变革韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引GE公司变革、发展的旗帜。这些理念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。数一数二的战略愿景战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。很多员工认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错吗？而韦尔奇说：我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷嚏你就要得肺炎。追求卓越追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。比如：今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓越，今年2亿，明年要3亿、4亿。2.重新定义现代领导怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。他提出了四条领导的新标准：管得越少越好8/95韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。【自检】做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理者。你认为你召开过的会议都是必要的吗？□是□否你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？□是□否你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策？□是□否你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经验？□是□否你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节，比如要书面形式的同意？□是□否如果你的答案有3个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到GE优秀领导的标准；如果你对大多数问题的答案都是否定的，说明你离GE“更少管理”的领导模式不远了。以人为本，造就全明星的领导团队韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。领导者要做传道士传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大