领导力讲师,管理技能培训-钱锦国

主讲老师：钱锦国钱锦国老师介绍•儒学领导力创始人•国学智慧应用研究者•国家一级人力资源管理师•浙江大学特聘教授•南京《论语》读书会创办人、主讲人•2008年度江苏省管理风云榜金牌培训师•2012年度国际职业培训师行业协会（IPTS）认证中国十大培训师【资历背景】•　　自幼熟读儒家经典，对儒学、道学智慧进行深入研究持续10年以上，同时致力于将西方领导力理论与中国传统智慧进行比较研究，从中探寻符合人性规律的、普适性的领导力发展之道和实现永续经营的根本路径，首创儒学领导力学说，并将所学用于工作实践，曾先后在政府企管部门、企业高管层任职15年，积累了政企两方面实战经验。自2005年起，开始在全国各地区、各大型企业讲授领导力课程，至今演讲已超过一千场。同时，在浙江大学、复旦大学等国内知名高校总裁研修班、南京中小企业主研修班上讲授国学课程，深受企业家们的欢迎。2010年起创办《论语》读书会，坚持每月讲授一期《论语》公益讲座，并连年举办《论语》读书会周年庆大型公益活动，受众过万人。执行的由来认识执行力�就是朝着一个目标，执著地行动并取得成果的行为与能力。执行不力的表现�对偏差无所谓�不愿坚持标准�不停寻找借口�不想尽职尽责执行意识执行方法执行意志执行文化执行=行动发现执行不力的本源�打牛还是打车？失去了执行，联想将会怎样？过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。但随着联想的高速发展，规模的不断扩大，这种执行力似乎正一点一点失去它原来的威力。一位负责联想企业文化建设的人员也承认：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调的和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”。其实杨元庆也一直在努力提高联想的执行效率。从1997年起，他便力图在联想中加入“杨式”变奏曲”。他先后将“严格文化”和“推门运动”引入联想，试图改变联想的执行现状和部门壁垒。但他的努力似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，以至于2004年他在去香港“检讨”前给员工的一封信中质问道：“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”探究联想的执行力问题，主要有以下两方面的原因：1、官僚主义盛行。“联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”一位联想员工这样说道。而一位网友（联想员工）对联想的官僚主义做了另外一种角度的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难就难在联想内部组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门遇事推委，互相制衡，头头们都喜欢选能出名、见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担。2、缺失的中层。目前联想的中层有很大一部分是随联想的发展成长起来的干部，其管理能力并不十分优秀，由于能力原因他们不能对高层的想法有很好的理解，所以执行力遭到很大衰减。他们常常是做自己熟悉的事，而把自己没信心的事推出去，创新也就无从谈起。联想对干部也很有“人情味”，一旦进入管理层，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，即使不是很有作为，也很少会下来。每年的人事调整，除非升级，便是平级调动，很少有免职和降级。如此滋长了多打“太极拳”的形式主义。执行不力的领导因素一、官僚作风二、领导不力三、安逸思想在公司里，员工与员工之间在竞争智慧和能力的同时，也在竞争态度。一个人的态度直接决定了他的行为，决定了他对待工作是尽心尽力还是敷衍了事，是安于现状还是积极进取。——罗伯特·威尔兹目标修为技能平台愿力胜过能力�有愿力的人，才有执行力�高执行力人士的共同特征——具有不同寻常的进取心和想把事情做得更好的愿望。案例研究张相成是华运高速公路服务区的一位主管，他在本岗位干了10多年，具有相当丰富的经验，前不久，该区经理被调到其他区任职。总公司任命张相成为该服务区经理。张相成上任后，决心把服务区搞得更好。他自学了一周《管理学概论》，又向其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火”：1、严格执行规章制度。办公室小王上班迟到了10分钟，张相成经理当众狠狠批评了小王，并说：“服务区不需要没有时间概念的员工。”2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份服务区上半年的经营情况分析资料。他叫会计部小吴周一交给他。小吴放弃周末休息连干了两天，周一准时交给了张相成经理，张经理沉着脸说：“放在桌上，让我看看。”事后，又在分管该区的副总面前说小吴不能胜任工作，建议调出本服务区。3、严格完成任务。一次，超市采购部老林因为儿子办理出国留学手续请假而拖延1天进货。张相成经理大发雷霆，公开声称服务区不需要做事拖拉的人。领导的根本目标西方：东方：�哈罗德·孔茨：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。�孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。领导的根本源泉西方：东方：�参照性权力职位权力：1、合法职权2、奖励权3、强制权非职位权力：1、专长2、表率力�为政以德为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。物本时代的管理特质�为适应“越多、越快”越好的市场需求，而采用管控的方式解决效率与秩序的问题。�好于管束�依赖控制�设置界限�基于职权�感情疏远�强调稳定21世纪的领导力挑战�组织的成功越来越依赖于员工的知识，知识性员工更倾向于自我管理，已不甘心做金字塔的维护者�新生代后员工的登场让管理者倍感压力从理性管理到感性领导�超越管理的理性，让自己既能理性思考，又能富有情趣，是管理者步入管理艺术殿堂的起点。领导推动的三大公式�【公式1】：管理====管事++++理人�【公式2】：管理=不管之管+不生之生�【公式3】：管理=管得合理制度推行�制度的合理性�制度的可行性�制度的考核力度�领导者的身体力行恕道而行�君子有诸己而后求人,无诸己而后非诸人。所藏乎身不恕,而能喻诸人者,未之有也。制度的内化�礼之用，和为贵制度推行的三重境界�建立敬畏感�引发羞耻感�形成自然感推动创新�排除团队学习的智障�推行组织的创新思维1、克服惰性思维2、打破专业思维3、突破惯性思维4、进行逆向思维5、激发发散思维案例研究某企业生产部门主管刘经理于某日下午2点拿了25份订单匆匆忙忙找到下级林某说：“赶快处理这些订单，并尽早送货，必要的话，可多找几位帮手。”到了5点钟下班之前，他又找林某询问订单的处理情况，结果发现只处理了一小部分。于是他恼火地说：“我不是说尽快处理这批订单并将货物送出去吗？这些是特别的订购。我早已向顾客担保在今天之内交货。”林某的回答是：“本部门的其他弟兄都忙得不可开交，我自己也分不开身，真对不起，我并不知道这批订单那么重要。”执行过程的分解�通报信息，告知任务。�使之理解，达成共识。�使之掌握干的标准和规则。�使之具备干的能力。�给予激励，使之渴望干。�员工按规则和标准保质保量完成任务。任务达成的基本前提�选择恰当的人选和方法�明确执行的期限或时间�明确命令的理由和效果�关注下级执行命令的方法�根据反馈加以调整与控制MeasureableRealisticTimedAchievableSpecificSMARTSMART具体的具体的可衡量的可衡量的可实现的可实现的切合实际的切合实际的时间限制的时间限制的目标指引�成为教练式管理者：1、管理者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与部门或组织的总体目标相一致。2、有效的管理者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路途中的障碍和危险，从而使下属这一“旅途”更为顺利。任务达成的路径：走动式管理�走动的目的：收集最直接的信息，及时发现并解决问题�走动的范围：建立上下联动、内外结合的互动模式�管理的要求：建立走动式管理的管理体系1、制订走动式管理的标准体系2、建立调控考核体系3、设置图表管理系统任务达成的路径：时间管理�审计你的时间�坚持要事第一�学会排除干扰�用好零碎时间案例研究：�某市政工程班组把临时的工程包给泥工班做，泥工正在用挖掘机作业，市政工程班组的施工员在泥工班不知情的情况下把挖掘机调走，转作它用，致使泥工班窝工。�泥工班班长去找市政施工员和项目经理沟通时，项目经理和施工员认为自己是本工程的负责人，有权利调度挖掘机；而泥工班班长认为领导欺负人，因为找挖掘机的费用是泥工班出的，领导在抢夺自己的资源。此事的后果是泥工班与施工员对抗------“你认为哪边的活比较紧急，我们就不干，我们就不听你的安排”。�项目经理知道后打电话给泥工班班长，约他马上到项目部来讨论协调此事，电话后5分钟，泥工班班长还没有到，于是项目经理又打电话给泥工班的承包人，电话打出去1分钟左右，泥工班班长就到了。项目经理就发火了------“我喊你，你不来，你的老板喊你才来”，泥工班班长也不示弱------“我在18楼指挥作业呢，过来要一定时间吧，你有什么理由批评我”。�双方互不相让，拍桌子、打板凳，协调会不了了之。�问题：1.项目经理跟施工员有无不妥？怎样做会更合适？�2.作为泥工班班长应该怎么做才能避免矛盾激化？任务达成中的人际关系处理�培养良好的心态任务沟通中的情绪调适�喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。人际交往的黄金法则�先通情，后达理1、读懂对方的情绪2、处理对方的情绪人际沟通的黄金法则�直而无礼则绞�忠告而善导之，不可则止，勿自辱焉与上级领导交往的技巧�多做汇报，少用请示�和而不同，以他平他�承让受命，永不越权�建立信任，信而后谏�等距交往�学会处下�躬行五者与下属交往的技巧