领导商数

1领导商数(LQ)一、注意你的手下（旧）管理阶层主导（新）员工参与二、任何“目标管理”都不会自动实现。（一）目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里（二）目标要从“细节”上寻求“方法”三、你的权利来自哪里?(弱)组织制度(强)个人魅力四、强化团队意识。（旧）以职务为重心（新）衔接断层2五、企业文化是看不见的软件。（旧）口号、目标、希望（新）将价值观融入思想与行为六、思考力+决策力+执行力1、顾客在哪里？2、重要VS.紧急/效果VS.效率3、谁是接班人？3一、注意你的手下（旧）管理阶层主导（新）员工参与硬件与国际好接轨,而软件较难,最重要的恰恰是软件接轨。领导：50年前世界各地就不用了(领导一切，比较官僚)经理人：30年前就大多改为经理人(经管一切)协调人：最近普遍称为协调人(做事的不是你,把人力、物力、财力协调好，把资源分配好，把工作做好，把人教育好，okgo，出去了)一般的主管或领导，常常需要打手机，或有事没事也想打手机，其目的有两个：一是没有我的拍板不行，一把抓，你一出门、一离开，大家就只能发呆；二是家里那些人能不能靠得住，即放不下心。现在的新观念应是员工参与，你在不在家，影响不大。4客户往往看到的是员工(如迪斯尼、肯德基、麦当劳、沃尔玛、家乐福等)而不是你。顾客经理人员工员工顾客经理(过去)（现在）亚洲最佳顾主UPS（联邦快递）亚洲区总裁说：我们要照顾好员工，他们就会照顾好顾客，进而照顾好我们的利润。强大的民族和强大的企业统统都是教育出来的（如日耳曼、日本的教育）。安德鲁·卡耐基说：带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。杰克·韦尔奇说：人才就是一切，有人才就是赢家。人才与策略不同，是无法被对手学习的。杰克·韦尔奇每天有一半的时间跟底下的人沟通。日本东京迪斯尼乐园一年进去1700万人，奇迹是如何产生的？（详细见原讲座）5二、任何“目标管理”都不会自动实现（一）目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里（二）目标要从“细节”上寻求“方法”（一）目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里中国二十大企业家之一的中国联通董事长杨贤足先生说：“按国际一流标准建好队伍”。这句话就是有可能成为一句“口号”，任何人都容易犯这个毛病。如果一讲，就讲到那个终点，从来就没有说过这个终点是怎样跑过去的，而且是分成哪几个阶段跑过去的。所以“目标”一定要量化在每一个阶段，每一月、每一周、每一天，每一个过程，你这个目标才做得出来，凡是没有这样做出来，就忘记了一件事情，一个目标、一定要有一个重要的引爆点（即切入点）。一个堤防要打掉它，首先就要敲一个洞，敲到最后，这个堤防就溃堤了，这就是引爆点。例如当初美国纽约是全美国最肮脏最犯罪的城市，纽约市长要让她干净一点，会不会说：“各位，要爱护纽约，要美化纽约，要绿化纽约，让纽约变成一个大6家都喜欢的城市？”这些话都叫做废话！好多城市就都犯这个毛病，这根本做不到。还好，他不是这样讲的，他寻找切入点和引爆点，全纽约最藏污纳垢的地方，就是那个地铁。他们就先把那个地铁火车车厢全部洗干净，连那些污七八糟的字也统统刷掉，终于纽约人感到了突然的干净。列车干净后，地铁的月台站就干净了→上去的台阶就干净了→地铁的广场就干净了→附近的两条街就干净了→旁边的大公园就干净了，最后就是那个区域就干净了。这个故事在世界上很有名，被称为“纽约引爆点”，从地铁的车厢开始。同样的道理，不管做什么事情，都可以寻找“引爆点”。（二）所谓细节，就是什么事情都要追求完美。很多人可能认为是只要非常仔细就叫做细节，其实不是，细节的目的就是凡事追求完美，追求完美是加利福尼亚葡萄厂的老板讲的，要让员工感觉出酒的文化，该厂的雕塑、每月的演奏等就是想让员工感觉出酒的文化。世界酿酒已有6000年的历史。我国酒厂的酒文化不浓厚，但广告图片却十分精美，其实最重要是把追求完美的心态做出来。李嘉成讲：永远要比对手做得好一点，即这个细节是追求完美，细节的最高境界是追求完美，其7过程是每个环节都要比你的对手多走一步，全世界的大企业，都遵守这一句话。芬兰赫尔辛基的一个大酒店，因为客人不需要换洗床单、被单、枕头套、浴巾、毛巾等，故而给客人16.5元作为洗衣费赠送，难怪叫千湖之国，对环境的维护到了这个细节。深圳威尼斯酒店，没有多余的意见表，到是有一张维修单：请您填好这个表格，告诉我们房间中需要弥补的细节（这就是多走一步了）。对于投诉，一定要正确对待。新加坡的机场可以让客人看电影，我们却不能；法国航空把那个行李弄丢了就送到家（你给弄丢了，难道还要我去领吗？这就是多走一步），这样，最后才会达到完美，问题是怎么多走一步。我们来研究细节：细节是指动作、步骤、做法的规范。1、动作研究+省工原理要研究人体工程学，手肘以内的活动称为有效活动范围，两手张开称为最大活动范围，因此办公用品的摆设就很有学问；工厂的大型、小型设备及一些零部件的摆放也是这个道理。电话铃响了以后，应该两声到三声就拿起来，连这个都有人研究。82、标准步骤+严格要求什么事情都有标准步骤，而我们往往忘了后面那句话，即严格要求。无锡肯德基一个工人切牛肉（因请假）晚了两个小时，结果第二天被开除。肯德基不是小题大做，是标准步骤绝对严格实施，一道工序延后2小时，所有工序都要延后2小时，这个牛肉的味道就不一样了，你可能说这有什么不得了？这就是开餐厅与开餐厅不一样的地方，差别就差别在没有严格要求。俄罗斯K-159核潜艇沉没事件——可以悲痛不可原谅。(2002年，俄国一艘核潜艇因挂钩生锈而未更换→挂钩松脱→鱼雷掉下→撞到引线→引爆鱼雷舱→核潜艇在巴伦支海沉没；2004年俄另一艘K－159核潜艇钢索生锈→钢索断裂→此舰也在巴伦支海沉没）。这说明俄国海军没有坚持做好这个事情，他们不是不知道，只是没有严格要求。我们自己也是很不小心，弄个悲剧：中国海军361潜艇（题目：腐败“击沉”中国海军）如果当初浮上来的时候，开排气阀前先检查进气阀的话，那70个官兵会死在里面吗？全世界的潜艇在换气的时候，在开排气阀和进气阀的时候，都一定有一套SOP标准作为操作的标9准并应严格遵守。所以，你是否认为我们的70个官兵就是很无辜的死了，所以，江泽民主席很生气，把海军司令员北方舰队司令七个将官统统拉下来，这就是不可原谅！一个小小的细节就可以让70个官兵全部报销。我们和俄国的共同的毛病就是对细节没有一直坚持，这样事情就糟糕了。（常识：潜水艇换气的时候，首先要检查进气阀，然后排气阀才能打开，排气阀打开三分钟后，要检查第二次进气阀，再继续开排气阀，十分钟后，检查第三次进气阀，再开始打开排气阀，然后把潜水艇的空气全部换完，然后潜下去，这个操作手续是全世界都严格要求的规定，稍有差错，就会出事、出大事！）3、科学方法+效率改善这一点又分为二个部分：（1）什么事情都有科学方法：自助餐厅是否可以好好想一想，如何不要让客人围成一堆等煎蛋，如何不要让客人拥挤而使其分流。医院、银行等单位为什么就非要让人家排队，为什么不使用号牌？便利店的便利应该是很方便的停车、很方便的找到东西、很方便的结帐、很方便的离开，这些都要求做到科学方法和效率改善，如果做不到，结论是缺10乏细节，动作上、步骤上、做法上都有没有细节。（2）、量化：就是要把时间、货币和单位、数量给它换算出来。①时间的度量和流程设计：医院能否与快递公司联合？顾客进入商店能否不走回头路，这叫做流程设计，统统都要计算的。公文要赶快批，是否想过把批公文的时间当作一个数据去计算？②各种成本的单价和划分原则：一个国有企业的总经理，每个星期少批三个公文，一年可节省人民币46万元（计算方法：总经理的工资，批文件占用的时间，相关各级管理人员相应动作甚至加班等，都可以计算）。所以什么事情都可以换算，它们都有成本问题。成本的划分原则：成本分为实际成本、标准成本和间接成本，工作中应尽可能降低间接成本，所以每一个单位、部门都要单独计算损益，详见原讲座。③产能分析：公司总要计算，有多少条产品线，有多少条流水线，是否因为一些订单需要开一条流水线，还是找人帮忙加工，所以产能要进行估计，如劳动力跟机器的负荷。香港人和深圳人干工作常常是跑步的，餐厅的一个服务员照顾7、8张桌子，顾客有要求马上用挂在腰间的小本子记下来，一端11就是两个盘(盆)子，尽量充分利用时间和劳动力。我们的观念往往不是这样，我们往往是公司的收入产能的分析，劳动力的利用，统统都分开了，于是各搞各的，就没有所谓的量化概念。这便就是要求细节量化，这样的话，目标就可以慢慢的落实了。中国南方航空湖南分公司100个月零差错，(具体细节详见原讲座)，再一次说明如果有心要做一个事情是完全可以做得到的，只要做到细节量化和目标管理。三、你的权力来自哪里?(弱)组织制度(强)个人魅力不管是领导，还是经理人，还是协调人，至少都有权利。权利来自哪里，我们常说组织制定或决定，其实现在讲的是个人魅力。我们常说时势造英雄，时势其实就是机会，所谓的英雄就要具备伟人的五项特质。余世维先生认为人的一生中有七次机会，但真12正的机会只有三次，还得看是不是自己能抓住。一个人的成功50%是自己的努力，另50%是环境给予。那么对于孩子的未来，孩子是否应送到国外，什么时间送去，送到哪个国家，都应该周密考虑，其实国内就有很多机会，中国正处于发展的大好时机，应该抓住这个机遇。如果机会有了，但缺乏伟人的特质，也是做不到的。一个人有条件没有机会，是“命不好”；一个人有机会没有条件是活该。什么是伟人，伟人就是伟大的人。他的四个字是：“克尽本分”。伟人的五项特质是：智力、监督力、自信、主动（积极）和果断。一个人的权利基础包含以下五个方面：弱1.合法权——组织制定2.报酬权——利益引诱3.强制权——惩罚威胁强4.专家权——专业技能5.典范权——人格魅力我国由过去的计划经济到现在的市场经济，国家民主化进程正在逐步完善，每个人的权利基础应逐步向专业技能和个人魅力发展，尤其是个人魅力，人以“正”而立于世，大公无私、浩然正气，说的13正是这个道理。一个领导者应懂得艺术，具备艺术修养。一个管理者最强大的权利是典范权，即人格魅力。人格魅力由三个方面组成：一是自信+负责（朱榕基）；二是道德+操守（周恩来）；三是牺牲+奉献（特蕾茜：罗马尼亚人，服务印度、死于印度）。一个领导者和管理者应凭着自己的专家权和典范权来带企业。除了培养人格魅力外，还要充实多元化知识。四、强化团队意识（旧）以职务为重心（新）衔接断层我们以前常常强调以职务为重心，其实最重要的是衔接断层，这就是团队意识的概念。团队精神是我们的弱点，什么事情往往是本位主义，把自己看得很重要，把团队没有摆到前面，做一个领导者，就是要带好团队，要特别注意水平14沟通。团队应具备的三个条件：自主性、思考性和合作性。自主性：当你不在家时候，他们在做什么？当没有人的时候，他们在做什么？这种观念叫自主性，自主即自动、自发、自觉的意思。自动、自发、自觉地在做事，我们称之为自主性。自主性应该是给一个框架，让手下自由地发挥，这个才叫自主性。一个企业缺乏自主性是由两个方面原因造成的：一是职工自己在教育素质上没有想到自己应该自动、自发、自觉地去做事，二是主管没有把原则讲得很清楚。思考性：即手下应有自己独立的思考能力。基本原则是：首先要有自主性，再有思考性，最后才启动管理者的决策。具体做法是：第一步，手下主动提意见、方法和点子，第二步，汇报前至少有两个以上的方案，第三步，在几个方案中做优劣分析，并指出哪个方案最优，这才是思考性，最后，决策者仅仅是作一个选择而已。合作性：人与人，部门与部门之间要不断地相互沟通，即解除障碍，连接断层。日本人断言中国很难有高科技，因为高科技要有团队合作和感恩的15心，其成功都是由很多因素凑成的，是由很多人共同完成的。如果日本人讲错了，我们可以打他们耳光，如果人家讲的是对的，我们全中国人都要作检讨。一个人不可能有强大的科技，例如航天科技的团队是多么的庞大，我们应该将把航天员送上天的团队精神发挥到每一个政府和行政角落和部门，那我们的国家