中速发展下中阶主管的新定位---余世维[1]

LOGO《中速发展下中阶主管的新定位》——余世维LOGO领导想的跟你不一样1手下想的跟你不一样2客户想的和你不一样3目录LOGO第一部分领导想的跟你不一样景气不好、生意难做的时候，每多用一个主管，老板都会在乎。LOGO第一部分领导想的跟你不一样一、犯了错误，不要只是跟领导说“对不起，我错了”，要说下次怎么办。1、做任何事情之前先想，哪里可能会出错。领导不想研究错误是怎么发生的，而是下次如何做防错比改错重要修炼指导LOGO做任何事情都要模拟可能发生的状况哪里可能会出错？a.这事情以前没有做过。b.着手这事情前没查过一些细节。c.没有模拟万一出错的补救方法。d.最容易出错的地方，没有指定专人盯着。第一部分领导想的跟你不一样原则通常没有错，错的都是执行细节LOGO给自己再留一个机会（为自己）2、问问做过的人，我哪里会犯错。3、开始做的时候，一直保持注意，出错就立刻补救，下面不要再错。4、把结果告诉领导，我下次打算怎么做。5、如果一个活动或项目没有做好，重新（事后）再写一个给领导过目。老资格、老前辈最知道哪里容易犯错第一部分领导想的跟你不一样错误分成二段，前段叫发生，后段叫补救为单位LOGO第一部分领导想的跟你不一样二、支出预算、开销花费、不要只是给上司一个数字，要让上司知道，这钱花得有没有意义。1、一个部门、一个单位、一个项目，自己要会计算它的最低人力、最低成本、最低资源。花任何钱都要和效益挂钩一、财务部门不会做坏人；二、不要等老板来说，自己自觉一点把成本降下来。修炼指导LOGO分工太细，主管会太多。一方面人力成本会高；另一方面有很多事情会没人管第一部分领导想的跟你不一样「最低收入」的概念a.非经常性的支出或购买，都不要把它变成经常性的。b.分工不要太细，组别不要太多，功能不要重叠，主管不要空置。c.业务或产品一旦删减，地区一旦缩小，投入就要相应缩减。d.尽量用加班或临时工，缓和工作瓶颈。公司的规模要和市场大小相对应人进来容易，出去难LOGO第一部分领导想的跟你不一样2、任何开销都不是参考以前的数字，要从零开始，避免浪费。国内通常错误的做法是：明年预算=今年预算×（1.05-1.15）LOGODCBA2013年零基预算的建立ACD2014年节省部分的奖励办法？国际上通行的做法是拿出来2%-5%作奖励第一部分领导想的跟你不一样任何花过的钱，都不表示以后还会花LOGO估计效益要估计到项目，估计到每个员工任何成本节约都不会一下子做好生产力（效率值）的意义：同样的产收，花更少的支出同样的支出，等更多的产品第一部分领导想的跟你不一样一、对任何数据/数字都要怀疑；二、数据/数字一定要经过比较才有意义，与过去比较，与其他分公司比较，与竞争对手比较。3、钱花出去，就要追踪它的效益。花了，给公司带来什么？不花，又会有什么损失？人均损益比是多少？4、最好让公司知道，同样的生产或收入，我少花了多少。5、为自己部门拟一个成本节约计划，写出金额、对象、时间和责任人。LOGO第一部分领导想的跟你不一样a.从最不重要的成本砍起。b.要考虑到所有相关的人与事c.拟定时间表，指定执行人。d.节约成本不能影响品质。「实际成本」100万「目标成本」85万「应节省成本」15万砍成本是砍假成本，要砍到基本成本成本节约除非细化到个人或项目，否则无效。避免浪费偷工减料LOGO第一部分领导想的跟你不一样三、碰到问题，不要总跟领导说「我不清楚」、「没有人告诉我」、「那天我休假」、「那事不是我负责的」、「我没意见」等。1、上司常问的事情其实不多，重要的就那么几件，自己平时要反复检查。有一种人老板最讨厌：凡事都是别人的错，我没有错？老板通常问的事情不超过五个。先把老板最关心的事情做好，再去做别的事。（老板关心的一定是最重要的）修炼指导LOGO第一部分领导想的跟你不一样上司最常问的事情：a.他交待过，但你还没有反馈。b.你以前犯过的错误。c.目前你工作职责中，一直没做好的地方。d.他一直关心的现状，例如：存货与退货。货买不掉，钱收不回。LOGO2、不是什么事情都要等人教导，自己要多观察、多思考、多请教、多学习。没有人想当老师。3、领导一抛出问题，要先自问，我现在要立刻做什么？对这个问题，我的解决方案是什么？没有人想听理由。公司管理者分二种：分析派和行动派，老板最喜欢第二种人第一部分领导想的跟你不一样请教前辈、自己学习、与同行交流。LOGO给领导方案不能只给他一个，至少3-5个现状要立刻做什么？a.先救急，不要让事情恶化（第一重要）。b.给上司几个应急方案，由他选择。c.许可后，知会所有相关人员（部门）。d.向上级报告后续情况。第一部分领导想的跟你不一样LOGO4、不管那件事你交待了谁，出状况就是你自己没有紧盯。没有人可以完全相信。老板不喜欢工作没有想法的下属5、没有意见并不表示你很听话、很忠诚，相反地表示你不在乎，不用脑。没有人喜欢用白痴。第一部分领导想的跟你不一样老板永远记住交待了谁，你交给了谁他不管留给自己的时间越少，思考问题的时间越少LOGO陈述意见：a.除非平常注意观察、思考，你不会有什么颇有价值的意见。b.任何意见要有根据，而且可行，不要打高空。c.如果这个意见得不到支持，你应该还有修正方案，不是无语。d.事前疏通，可减少阻力。调研事实具体方法第一部分领导想的跟你不一样看过市场，问过客户LOGO第一部分领导想的跟你不一样四、不要常跟领导报怨，底下的人不好带，不听话；其他部门不配合，不积极。1、自己要拨时间做3件事：①为手下培训——员工的技能②和手下沟通——工作中的困难③问手下问题——未来的发展修炼指导LOGO第一部分领导想的跟你不一样这三件事情：a.每天都应列为优先处理。b.每周都应至少各3小时。c.这三件事情都要先做功课（准备工作）。d.没时间做，就找人为你做。不管和下属讲什么事情,自己都要先了解、先做功课LOGO2、所有要求手下的事情都要记录下来，每天检查、询问、追踪。3、所有带团队的技巧，自己都要琢磨、学习、运用，包括激励、沟通、执行力、高效组织运作、销售窍门等等。4、主动地去跟相关部门讨论，项目实施的瓶颈，我们还要努力的地方。各方存在的冲突与矛盾，目前可以先干的事情。5、别麻烦上司解决你自己应该解决的问题。没有上司喜欢自己亲自解决问题不矛盾的地方尽快启动，先干起来。矛盾的地方尽快磨合第一部分领导想的跟你不一样一个关于领导，一个关于下属LOGO应该自己解决的问题没有解决是因为懒第一部分领导想的跟你不一样怕蠢坏丢下不管不敢面对他人想不出方法整人LOGO第二部分手下想的跟你不一样人心浮动，社会焦躁的时候，每多要求一个任务，手下都会不爽。LOGO避免后面的成本一、不要真以为，做主管就是叉个腰，站在那里吆喝。1、一个项目或任务开始以前，你要很明确地分工，并告诉他们容易出错的地方。2、每个部属都是低头工作的，有关环节和对接，你要充当挂钩的角色。第二部分手下想的跟你不一样任何工作都要有明确分工，职责明确，工作无遗漏修炼指导LOGO第二部分手下想的跟你不一样a.甲和乙都不管，都不知道，也都不够主动。b.主管没有查，也没有发现。c.部门要设计一个预防拥堵和不会脱钩的机制。步骤5步骤6挂钩甲乙LOGO第二部分手下想的跟你不一样3、在项目或任务现场，你要亲自督导，密切注意，甚至去补位，不是喝茶旁观。4、碰到有人投诉或冲突，不管内外，你都要上线协助，不可躲在后面。只要事情暂时没人干，主管就要上去干出来面对的职位越高，客户越满意，越可以当场拍板LOGOWhy树：找出问题原因第二部分手下想的跟你不一样投诉出现产品不好员工服务不好制造有缺陷包装/运输有问题分工不完善员工没培训设计不对品质不良材料不佳物流延误损坏没人负责抽不出时间本身不理解不懂方法决策树至少要三层，分析的越清楚，问题越明确LOGO5、你要早到、早查、晚吃、晚走，项目辛苦地结束了，要带部属去吃饭，不是一走了之。第二部分手下想的跟你不一样领导把员工当做客户，员工才把领导当做偶像。提示LOGO第二部分手下想的跟你不一样二、不要真以为，部门贡献应该以主管做代表，他的资金也应该比较多。1、部门干得不错，你要在领导那里为部属争取一点奖励。2、部门干得不好，你要在领导那里认错，再把手下叫过来检讨。因为主管的预算不够代表部门认错关起门来骂修炼指导LOGO第二部分手下想的跟你不一样3、如果主管资金和红利比部属多很多，主管应该设置自己的个人奖励，分给部属。（这种事情只能希望，不能强求）4、领导指责或查处部门，不要拿个替罪羊抵罪，这样的主管，部属就会看不起。国际上通常的做法是，主管应拿出自己奖金的5%或10%分享给下属LOGO集体的优点是发挥团队精神，缺点是隐藏个人缺点避重就轻的方法：a.尽量不要只归咎一个人。b.集体认错，集体认罚。c.集体拟定预防方案。d.过错可区分轻重，但从下往上思考，从上往下检讨。第二部分手下想的跟你不一样追究问题的根源追究执行的落实LOGO第二部分手下想的跟你不一样5、主管有功劳，下属没有，或下属有过错，主管没有，都是错误。提示很多事实是，过错常在主管，功劳常在下属。LOGO第二部分手下想的跟你不一样三、不要真以为，每个手下会按照你的思路去做事干活。1、部门主管要亲自训练部属，教材就是以前所犯过的错误。2、部门的工作手册，主管要会编集，而且定期检讨修改。部门主管就是教练公司案例就是课本每个部门代表一个专业，编自己的工作手册工作手册一定要在市场检验过修炼指导LOGO第二部分手下想的跟你不一样3、教育训练要严谨的搞，做成记录，不是走过场。4、把部属分类，很好用、好用、可用、不好用、很不好用，同时准备优胜劣汰。一、要全体参与；二、要制作年度计划准备提干准备淘汰如果公司没有优胜劣汰，就没人会去努力LOGOHow树：找出问题对策第二部分手下想的跟你不一样手下良莠不齐应该淘汰人员留用人员分批遣散给压力/要求改进一般地用较好地用（交付项目）辞退临时工业绩指标规定时间必要时转刚/上调可以重用（提干）LOGO第二部分手下想的跟你不一样5、可能淘汰的人要及早警告，并且提示他们应该改善的地方。6、部门里的人可以从教育训练的角度分组，责成各组辅导长担起义务。至少要提前三个月或半年警告下属要：一、用数据表示；二要给改善的时间；三、改善的方法让他讲，提的不好我们再说。要求：一、不只是经理，老资格老员工也带二三个学徒；二、辅导人要发津贴；三、学徒绩效要和辅导人挂钩。LOGO第二部分手下想的跟你不一样四、一个不公正不公平的主管会让手下郁闷，甚至离职。1、主管眼中只有正确，没有个人喜恶，所以不能受制于偏见、谗言。2、主管心中只有绩效，没有个人感情，所以不能受困于关系、交情。主管用人先问是否对公司有帮助，而不是是否喜欢他公司的绩效要和个人感情分开破坏团队的经常都是小圈圈修炼指导LOGO第二部分手下想的跟你不一样3、对于常送礼、常吃饭、常问好的部属，要小心观察。4、为了更公平、公正、公开地处理一切事务，主管要多问多听多看，因此走出办公室是非常必要的。搞关系的人，通常能力不好，能力好的人，通常不搞关系因为员工在外面，客户在外面，问题和答案也都在外面，通常每天至少要有二个小时在外面。LOGO多听多看第二部分手下想的跟你不一样Where树：找出问题的地方多问看工厂看大办公室看营业厅/网点看其他先进单位看仓库看车间看外包看管理看技术看成品听传媒报道听市场信息听投诉/抱怨问中间商（批发/零售）问物流问客户问上司问同行问下属的下属LOGO第二部分手下想的跟你不一样5、万一做了不公正或不公平的裁定，也要尽早改正，弥补，道歉。一、道歉要自己来讲，别人不会也不敢说；二、道歉越早，代价越小。LOGO第三部分客户想的和你不一样产品一般、替代品很多的时候，每多花一块钱，客户都会计较。LOGO第三部分客户想的和你不一样一、说到客户，人人都认为是业务部门的事。其实客户想到的是公司，不是业务部门。1、每一个部门都要思考一个问题，我的工作有哪些跟客户有关？事实上，都有关系。是所有产品的代理词，一个产品不好可能害死一个公司。公司是为了市场存在，所以每个部门都和客户有关修炼指导LOGO