领导学第三章

第三章早期理论：现代领导理论的基础3.1现代领导理论的发展历史•研究人员运用科学的方法通过识别与衡量领导特征来解释、揭示领导效果。•现代领导学研究的三个时期：特质时期、行为时期、权变时期。3.1.1特质研究时期•时间：19世纪末—20世纪40年代中期•这个时代的一些著作认为人的个性和行为是天生的，因此领导者天生就具有某些特殊才能.•如：托马斯·卡莱尔的《英雄和英雄崇拜》•威廉·詹姆士的关于历史上的伟人•高尔顿对遗传作用的论述•这些著作都呈现出这种鲜明的时代特征早期一些管理学家和心理学家试图区分领导者与被领导者，分离出领导特质。他们以领导者的个性、生理或智力等因素为观测点，企图制定出有效领导者的标准，以之作为选拔领导者的依据。该研究一般从以下5个方面入手：第一，生理特质。如领导者的高度、体重、体格健壮程度、音容笑貌和仪态举止等。第二，个性特质。如自信、热情、外向、正直、负责、勇敢、魅力、独立性和内控性等。第三，智力特质。如领导者的记忆力、判断力、逻辑能力以及反应灵敏程度等。第四，工作特质。包括责任感、首创性和事业心等。第五，社会特质。包括沟通能力、指挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。•经过40年研究之后，，“领导者是天生的”这一论断并没有得到证实，领导并不能仅仅通过一两个特质来证明。一些特质很重要，但其更依赖于环境的需求。•这个时期的领导者特质理论存在着明显的欠缺之处：•第一，用来描述特质的词多为表述心理特征的概念，内涵不够清楚。•第二，有意无意地认为领导者的各种特质都是天赋的，因而领导者就成为挑选的结果而不是培养的过程。•第三，忽视下属的需要，破坏了领导者与被领导者的和谐与合作。•第四，该理论在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件。•另外，还有研究者批判该理论没有指明各种特质之间的相对重要性，没有区分因果关系，如究竟是领导者的自信导致了成功，还是成功建立了自信；有些特质并不能区分领导者与被领导者。•我觉得这与我们常说的：“时势造英雄”的说法类似。•按照唯物史观是时势造就了英雄。时代的需要是英雄应运而生；时代的发展为英雄的产生提供了物质和知识基础，没有时代的发展、实践的发展英雄人物的才能也就无从谈起；英雄人物创造历史的活动离不开时代条件。•所以说客观环境对领导者的影响不能忽视。3.1.2行为研究时期：20世纪40年代—70年代•由于领导特质理论研究没有取得预期的结论，也由于20世纪40年代中期行为科学的兴起，研究者从领导特质研究转向了领导行为的研究，通过考察领导者实际做了什么和怎么做的，来寻找领导效果的答案。••领导行为研究具有特质理论研究所不具备的几个有利条件：一是行为能够被观察，比素质更具有客观性。二是行为能够被测量，比素质更精确和更正确。三是行为可以通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。领导行为理论认为领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。•领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者。•1、行为能被观察，比特质更具客观性。•2、行为能被衡量，比特质更具客观性。•3、与特质不同，行为不是先天的，也不是早期生活中形成的，可以通过学习而获得。•1.有关领导行为的早期研究•对于领导行为方式的研究最早是由著名心理学家卢因(Lewin)和利普特（Lippit）等人进行的，他们通过试验研究不同的领导方式对下属群体行为的影响，认为存在着三种不同的领导工作方式：专制方式、放任方式和民主方式。•卢因认为，独断的领导者是那些自己单独制定决策的人，他们通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。放任式的领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。这种领导方式效率最低，只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。民主的领导者在制定决策时，与下属商讨，允许下属参加决策。这种民主的领导方式效率最高，不但能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性。•虽然对这三种领导方式可以比较明确地予以界定，但该研究却无法判断出哪一种类型是最有效的，或者在什么环境下应该采取哪一种领导方式，因为每一种领导方式对下属都有不同的效果。•2．领导行为四分图理论•大量全面且重复较多的领导行为理论研究来自于20世纪40年代末期美国俄亥俄州立大学。该研究工作在斯托格迪尔（Stogdill）教授的指导下所进行的，研究的目标是确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性，采用的方法主要是问卷调查，让下属来描述领导者的行为，研究者们收集了大量的有关对领导行为描述的数据资料，开始时列出了1800个因素，后来减少到150个。通过逐步筛选、归并，最后归纳为两个独立的维度：结构维度和关怀维度。•结构维度(Initiatingstructure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以达成目标。领导者的主要工作就是抓组织，即为职工提供组织结构方面的条件使之做出令人满意的成绩，包括进行组织设计、制定计划和程序、明确职责和关系、建立信息通道、安排并确定工作日程、强调工作的最后期限等。高结构特点的领导者向组织成员分配具体任务，要求员工保持一定的绩效标准。•关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系。其工作主要以人际关系为中心，关心人，尊重下级意见，注重职工需要。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。•按照这两个维度的内容，研究者们设计了领导行为描述问卷(Leaderbehaviordescriptionquestion，LBDQ)，要求下属说出他们对组织、形势、团体的特点、团体工作成绩的衡量、各种情况下有效的领导行为等问题的看法。•最后，斯特格迪尔等人认为，所谓领导行为就是领导者领导群体去实现目标的行为。领导行为的这两个方面并不是相互排斥的，可以而且应该把二者结合起来。他们把领导行为分为四种类型：高关怀，低结构；高关怀，高结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。如图所示：领导行为四分图从这种方法可看出:（1）属于低关怀高结构的领导人，最关心的是工作，领导对组织的效率、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人的情感和需要，是以工作任务为中心的领导方式。（2）高关怀低结构的领导人，大多数关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和尊重的气氛。领导对人十分关切，对组织效率却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。（3）低关怀低结构的领导人，既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。（4）高关怀高结构的领导，对工作和人都比较关心，领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。•他们认为，不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。一位两方面结构都很高的领导人，其工作效率与领导的有效性必然较高。他们发现高结构低关怀的领导风格容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且流动性大，工作效率较低。•与此同时，美国密执安大学调查研究中心也进行着类似的研究。他们直接拿有效和无效的领导者进行比较，即确定领导者的行为特点以及它们与工作绩效的关系。密执安大学的研究者也将领导行为划分为两个维度，即员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强调工作之间的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。•俄亥俄州立大学的这项研究有重要意义,他们发现了领导行为的两个最基本的考察维度,他们提出的四种领导风格理论为以后的许多类似研究奠定了基础,后来的许多领导理论就是以此为基础而发展起来的。•和特质研究方法一样，领导行为研究方法只注重行为而没有考虑环境因素，因而仅仅为高度复杂的领导过程提供了一个简单的视角，因而不能完全解释领导现象。再一次重申了客观环境的影响力。3.1.3权变时期•时间：20世纪60年代早期到现在•代表人物：佛雷德·菲德勒（新魅力学派）•权变观点的主要假设是，领导者的个性、行为方式以及行为的有效性高度依赖于所处的情境，领导没有最好的方式，情境及其各种相关因素决定了不同领导风格和行为的有效性，人们通过学习能够成为一个好的领导者，领导导致团体和组织效果的差异，个人因素和情境因素都会影响领导效果。领导权变理论的形成由于领导特质理论和行为理论都没有从根本上解决领导的有效性问题，人们开始重视情境因素对领导活动的影响，并在此基础上逐渐形成了领导权变理论。领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。该理论认为，在领导活动中并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它与环境是否适应。领导是一个动态过程，而且领导方式应随着下属的特点和情境的变化而变化，这样才能获得较高的领导绩效。领导绩效取决于领导者、被领导者、环境三因素之间相互作用的结果。领导权变理论的代表性研究主要有：菲德勒的领导权变模型、赫塞和布兰查德的情境理论；豪斯的路径—目标理论、弗鲁姆和耶顿的领导参与模型等。•“管理者应当学会分析和识别工作环境，然后就可以将下面的管理人员分配到适合他的风格的环境中去工作。每个环境到底需要什么样的管理风格，取决于环境对管理者的有利程度，而这种程度是由若干因素决定的。……显然，改变这些环境因素要比调换下级经理或者是改变他们的工作作风要容易得多。”我们来看看的费德勒权变理论第一个领导权变理论是由弗莱德·费德勒提出的领导权变模型。费德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度，与下属相互作用的领导风格。所以，首先要“确定情境”和“确认领导风格”，然后进行二者的匹配，最后提出改进绩效的方式。（1）费德勒阐明了领导情境的三个关键性方面，它们有助于决定采取何种领导风格最为有效。第一，职位权力。这是指与领导人职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持程度。职位权力是领导者对其下属的实有权力，包括所有的奖惩力量所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力(分为强与弱两类)时，则更容易使群体成员遵从他的领导。第二，任务结构。它是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。（分为高和低两种程度)。当下属成员对所承担的任务的性质清晰明确而且例行化时，领导者对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能因任务多有变化而对自己所承担的任务性质认识不清，这时就需要领导者更好地担负起对他们的工作责任。第三，领导者与下属的关系。费德勒认为从领导者的角度看这个方面是最重要的，因为职位权力和任务结构大多可以置于组织的控制之下，但是上下级关系不易控制，如果处理不好，可能影响下级对领导者的信任和爱戴。根据这三个权变因素可以评估环境是否对领导者有利。费德勒指出：领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制和影响力也越高，环境对领导者越有利；反之，环境对领导者则不利。•菲德勒的情景领导模型•菲德勒对1200个群体进行了广泛调查，他设计了一个“最不愿与之共事者（LeastPreferredCo-worker，LPC）问卷”。让一位领导者在所有过去与现在的同事中选取他认为不受欢迎、最难合作的人，以一套截然相反的形容词来描述他们，然后根据程度高低选取相应的得分。通过调查表的得分高低来衡量领导的个性，从而确定领导风格。问卷以等级记分，最后累加得分（LPC）高的人，是关系导向型的，是一位宽容且关心人的领导，