六标准差管理体系质量与工作流程再造-84页

六标准差管理体系－－－质量与工作流程再造－－－主讲：何余雄一、管理系统TQMISO系列—10006/9001/14001/18001/17025/17799GMP/GSPHACCP注意力经济体系项目管理体系六标准差系统二、六大主旨以客为尊管理依事实并随时更新以流程导向主动积极管理部门与外部沟通、合作容忍失败追逐完美三、何谓六标准差改变企业工作习性溶入日常工作精化产品和服务流程达成客户要求内部进行文化改革更佳的竞争力四、六标准差关键概念介绍先了解公司现况以现有基础改善流程发觉核心流程优先改善衡量绩效BPS/BPI概念持续改善ISO-9001：2000精神五、何时引进六标准差系统评估企业展望与未来发展当前绩效满意吗现有公司改善措施完善吗公司竞争力如何竞争对手情形分析客户对公司评价六、切入点探讨企业转型—扩大、改制、上市营运走下坡，市场占有率无法提升成本太高，利润降低管理干部能力难提升本位主义与部门间协调困难客户抱怨连连七、行动步骤确认核心流程与关键客户判断客户需求—满意度调查、抱怨分析衡量现有绩效安排改善措施—分析、判断、执行、考核内部管理系统整合八、相关培训项目学习性组织—从客户，外在环境中取得新信息和新观点，运用知识管理因应培训方向—实施员工角色所需的技能及新工作方法认真学习，不可只为证书实务式学习，现学现作(卖)培训用语要一般化，本土化，不可高谈阔论，不切实际用多样化学习方式—模拟、趣味、实际操作使培训成为日常工作—每季，每年必修之课至少每年培训30日九、确认核心流程与关键客户公司流程名称列表讨论寻找核心流程重要客户发展为终身客户群核心流程表单讨论整合表单并考虑操作执行十、判断顾客需求1、提供快速服务，顾客心声系统要发挥成效，以今天变化的速度，组织若不能耳聪目明，会在时运不济时才惊呼：到底发生了什么事？2、提供有效服务3、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客4、落实8/2原理，多数收入其实来自于一小撮的顾客5、把客户群做好区隔，根据客户类别的概况，安排提供什么产品、服务和功能，达到双赢局面6、Trade—off取舍客户与增强应变能力，是要挥刀砍去一部分的顾客，或专门服务某些顾客，因为他们的需求最符合公司的策略7、了解市场趋势，用来了解与定义顾客需求和市场趋势的系统8、抱怨处理与需求考量，不满的顾客，或者有特别需求和要求者，能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐9、组织对不满意客户抱怨处理能力培养与成本因素，在测试顾客满意度时，[猜猜看谁最不满意？绝大部分表达不满的人，都不是那些产品/服务原先设定的对象]10、客户的种类·既有、满意的顾客·既有、不满意的顾客（抱怨和未抱怨者）·变心的顾客·对手的顾客·潜在顾客11、客户满意度调查与分析，倾向使用间接的方法，以顾客的行为而不是口水评估他们的需求和偏好。双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定12、要能确认客户需求，同时还要能掌握趋势13、取得特定的资料是开发客观，正确的标准和绩效衡量的关键14、运用有效的沟通，才可获得客户所提及所要的。沟通并不是每次都有效：顾客不见得愿意说出敏感的资讯。要花费大量时间和资源做足够的调查和/或分析资料，才能清楚分辨顾客的所想和所要15、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价值16、提高客户满意度与公司竞争力17、如何有效地消化顾客与市场的资料并采取行动？开发新流程处理这些资讯，让资讯加强决策的改进，传统为一年才举行一次策略规划会议18、未能把顾客知识分送到组织上下，也是个严重的弱点，只有少数人真的拿到这些资讯19、因为资讯的起点是顾客，所以就有必要把你的所知——以及对他们的回应——传达回去给他们20、产出要求可以订得很具体或很客观——只要顾客知道要什么。复杂产品和服务的产出要求清单有时长到拖地21、服务要求，在执行流程中，该如何对待或服务顾客订有准则22、产出和服务，能有效地集中精力，提高满意度和竞争力。23、分辨产出和服务要求的主要理由有三，也建议你照做：a、每个人都有这些要求，只因为贵公司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表示顾客没有服务要求。你的业务员对待他们的方式，很快答复顾客的询问b、顾客经常要求同等的服务，甚至要求更多c、建议六标准差绩效就是要监控和改进产出和服务的层面，许多实例的结果都是偏重一个——这表示你只管理一部分的顾客关系十一、衡量现况先仔细观察，且具备专业的观察力衡量用资源及注意力，可能浪费成本衡量原材料改变对客户影响采购leadtime增加，可能延误交货选出衡量对象确认资料来源做好收集抽样计划的准备执行衡量十二、流程持续改进与再设计运用和参考五阶段的改进循环，这在六标准差组织中日益通行：判断、衡量、分析、改进和控制——或DMAIC，DMAIC受制于原始PDCA循环，ISO-9001亦使用PDCA，ISO-14001及OHSAS18000均使用PDCA管理模式先作大架构流程，再由一段时间后作细部流程改进各部门回馈问题时，经讨论适时改善客户反应而修正流程产品设计与质量考量设计与风险评估DMAIC六标准差改进模式一、判断D五、控制C二、衡量M四、改进I三、分析ADMAIC模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览流程改进流程设计/再设计判断确认问题判断要求设定目标确认规格或大型问题判断目标/改变愿景理清范畴与顾客要求衡量验证问题/流程精确问题/目标衡量关键步骤/投入衡量做到要求的绩效收集流程效益资料分析发展因果假设确认几个关键问题根源验证假设确认【作业典范】评估流程设计增加价值/未增价值瓶颈/间断替代方案要求事项再确认流程改进流程设计/再设计改进想法根除问题测试解决问题解决方案标准化/衡量结果设计新流程挑战假设运用创意工作流原则执行新流程、结构、系统控制设立维持绩效的衡量标准视需要匡正问题建立衡量和检讨制度以维持绩效视需要匡正问题十三、流程设计的构成要件清楚的目标与愿景确认明确的流程规模创新的思维技术与专业知识取得评估与作业标准时间与进度表成本因素十四、降低成本操作方法1、以人人会用的技术来解决许多问题和机会都能以人人会用的技术来解决2、统计流程控制（StatisticalProcessControl）和控制图——问题的确认2-1流程中变异的衡量和演进，以及限制或控制这些变异的努力，以便控制流程的绩效，控制指的是维持一个流程在可预期的变异范围内运作2-2监视当前流程绩效、预测未来绩效和建议采取修正行动的最佳之道2-3用控制图方式表达出来即目视管理，标出日常活动、趋势、模式、以及可能问题的预警2-4在DMAIC（判断——衡量——分析——改进——控制）项目初期的衡量活动中，确认问题或失控状况的类型和频率2-5在试行或执行流程解决或改革方案时（在改进或控制阶段），能追踪、展示变异和绩效如何地受到影响，建议更进一步工作或调查2-6把控制图当作持续的预警系统，观察到流程中不寻常的活动时提出警告并启动流程的因应措施2-7让我们看个范例，你以这些资料计算控制界限——UCL代表控制上限（UpperControlLimit），LCL代表控制下限(LowerControlLimit)电子邮件每小时的流量8070605040302010036912151821242730电子邮件讯息/小时（每百件）控制上界限=61.94控制下界限=21。40均数=41.672-8控制图的警示·离群值（Outliers）——控制界限外的任何一点·趋势——持续上升或下降的点·移动或流动——持续高于或低于平均的点·周期——一系列的点上上下下或像波状趋势的上下·倾向——各点持续落在中线附近或控制界线内外的情形2-9控制图与顾客要求，规格界限来自顾客，只有顾客要求有了改变，它才跟着改变3、统计显著性的考验[（TestofStatisticalSignificance)卡方考验（Chi-Square）、T-检定（t-test）和变异分析（ANOVA）]——问题的判断和根源分析3-1使用有统计显著性的考验·确认绩效有问题或出现显著的改变·检查资料的可信度·确定一群连续性资料的模式类型或分配状况·根据模式或差异形成问题根源的假设·证实或否定问题根源的假设3-2卡方Chi-Square(X2)考验·两个地点误差比，看看其间的差异是否有显著性·检查每周顾客产品选择的改变是否有显著性的变异·测试不同的员工服务水准对顾客满意的影响3-3T－检定（t-test标准常态变异考验）·在一季度中比较两个星期流程关键步骤的周期，看看是否有显著性的改变·检验两个地区顾客收入水准，看看其中之一的地区明显地服务收入较高或较低的顾客·测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间的速度是否不同3-4变异分析法（AnalysisofVariance，ANOVA）·比较一季每周的流程关键步骤的周期，看看有无任何有显著性的改变·检验四个地区顾客收入水准，看看是一个或更多地区明显地服务较高或较低收入的顾客·测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度是否有所不同3-5复变异分析（MultivariateAnalysis），复变异分析被用来决定数个因素的显著性（一般是最好先做变异分析后再做复变异分析）4、相关性和回归性（CorrelationandRegression）——根源分析与结果预测5、实验设计（DesignofExperiments）——最好的解决方案分析和结果验证，设计实验是用来测试和最大化流程、产品、服务和解决方案的绩效。它主要依靠前述的一些技术——统计显著性考验、相关和回归分析——以便进一步了解产品或流程在不同状上的表现。使用设计实验步骤：·评估顾客心声·评估因素以分离出问题或误差的根源·试行或测试可能解决方案的组合以找出最好的改进策略·评价产品和服务设计以确认潜藏问题并从首日起减少误差6、失败模式和影响分析（FailureModesandEffectsAnalysis）——决定问题轻重和防范7、错误不侵（Mistake-Proofing）——防范误差与流程改进8、品质功能部署（QualityFunctionDeployment）——产品、服务和流程设计十五、持续进行的重要性1、想像你想用新的六标准差瘦身法来减重。在问题明确、记录详细、衡量可靠的条件下，再加上对你饮食和运动的注意，以及医师和健身指导员的建议，你改变了饮食并增加运动量2、六标准差公司面临的挑战和减肥一样。当流程改进或设计项目达成其降低误差的目标，接着要靠纪律维持成效。因为流程涉及到的人很多，而不只是减肥者一人。减最初的几磅容易，但愈来愈难。没有持续和全神贯注的努力，改进之初的驱力会消失3、持续衡量和采取行动，以维持改进绩效4、判断流程负责人之责任5、视管理和使用流程的人学你的客户6、永保投入之热忱7、建立流程响应计划—选择每个流程适当控制点8、质量小组适时检查，控制点9、企业领袖将把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顾客和股东10、员工对流程的认同会像对他们各自功能/部门一样忠诚11、各阶层的人都知道自己的工作要如何与流程结合，并加值顾客12、全体流程都知道顾客的要求是什么13、流程将进行持续的衡量、改进和重新设计14、更多的精力和资源用来加值给顾客和股东，而不是浪费在官僚作业的争门上十六、六标准差换算表及作业表格六标准差换算表良率每百万次误差数标准差30.85691500169.15308500293.3266800399.386200499.977230599.999663.46六标准差起始查检表部分一：六标准差现在适合我们吗？……评估贵组织现行的策略和绩效状况（公司、事业单位、部门），并回答下列问题：根据财务、竞争或文化需要，现在做改变符合关键业务需求或商机吗？我们企业使用六标准差（某种型式的）有足够的逻辑依据吗？我们现行的管理系统与改进流程能够维持长期成功所需的改进程度吗？YESYESYESNONONO部分二：