商品管理是门店所有营运管理层最重要

商品管理是百货店所有营运管理层最重要、最基本和工作比重最多的工作。倡导企业文化和进行人员管理,其目的都是更好地进行商品管理。商品以及与其相关的商品服务才是我们赖以生存的基石。商品管理就是我们管理的晴雨表,商品管理的营运目标,是管理绩效的根本体现。借助于我们进销存系统提供的数据分析能力,营运指标可以将营运中重要的、基本的工作定量化,用来评估我们的商品管理是否达到标准,是否存在管理上的漏洞。因此,商品管理的能力是营运工作基本的管理能力。一、大型百货商场商品陈列中存在的问题分析1、陈列方法千篇一律、缺乏个性大型百货商场大多采用方格加岛屿式的陈列方法,店堂的设计、扶梯的设计、色彩的设计、共享空间的设计r甚至店内POP的设计等大都大同小异,各家商场缺乏个性,走进哪家商场,除了顾客的多少最好区分外,其他没有什么态度差别,顾客观一知面,难?,L以激起顾客的购买欲望。特别是节日期间,众多的橱窗设计格式千篇一律,圣诞节就摆上圣诞树,三八节就对女士内衣搞降价为主的促销等,消费者感觉视觉疲劳,这样会集体降低促销的效用2、商品陈列过于零乱、缺乏整洁性大型百货商场是以单个专柜的品牌经营为主,所以如果商店本身很好的规划,就会导致各个专柜各行其是每个专柜经营类似的产品,而整体的商场过于零乱。走进一家商场,顾客的感觉是因零乱而产生的头晕和迷失这是损失顾客的非常重要的因素。而顾客的流失对公司的损失是非常大)的,由数字表明,顾客流失率降低5%公司利润将提高25%-85%不等,对于一家百货商场更是如此。3、营业厅各层的分布不合理,不适应顾客需求营业厅各层的分布,应该以顾客需求为中心,充分的顾及顾客的心理是在进行周密的消费者分析的基础上得出的,这样才能使消费者觉得便利舒适。而现行营业厅各层的分布还不够合理,在每层陈列的产品上,以及一些不同类别的产品陈列的具体位置而言,还不能更好的方便顾客。4、导买点和缓冲空间设计不到位商场内的一些广告和购物指南的设施,以及一些非营利性的空间,经营者往往会忽略,有的甚至称为设计的盲点。没有良好的导买点会使顾客感(觉单一。而导买点过于单一,使顾客觉得缺乏新鲜感。这些都是现代商场存在的问题。有的商场只在每个楼层的扶梯口设置简单的导买点,甚至有的商场连这样的导买点也没有,顾客在这样的商场购物要付出更多的时间和精力成本。对于一些服务性空间和过渡性空间,很多商家没有关注到这些,成为设计的盲点,使商场减少了趣味感、亲和力,也是弱化企业吸引顾客的能力。5、商品陈列不系统,不能有效突出商品很多商店的商品展示不够系统,消费者从视觉上感觉不舒服,不连贯,不能激起消费者的购买欲望,而且不能有效突出商品,使体现侧商店和专柜特色的重点商品的能见度不高。6、商品陈列缺乏艺术性和生动性有些大型商场商品陈列过于呆板,只把产品摆上了柜台,但是缺乏艺术性和生动性。四、关于百货店商品管理问题所导致的经营不旺之解决方案百货店的商品管理十分重要且复杂细致，内容主要包括商品的组合（互补式、填充式、混合交叉式）、商品的物流管理、商品的价格体系、商品的陈列、商品的质量管理、商品的缺货管理、品牌优化管理等，每一个环节或几个环节出了问题都会影响到商场的经营，加之不及时修正导致了顾客的流失，使商场经营陷入恶性循环。我想唐山的乐亭百化大楼肯定会存在这样的问题，问题的根本主要是专业技术问题和管理细节的执行问题，并不是战略和策略问题。可怕的是不能发现，不及时纠正，或纠正不了，或执行不到位等。我们要想解决这方面的问题，就要清楚地发现上述问题，用我们的专业和经验及时合理地去修正完善，并且要特别注意细节可望根治。五、关于百货店的销售管理问题所导致的经营不旺之解决方案我理解的百货店销售管理主要有卖场的现场人员推销、导购、促销、成交、大客户销售、积分制度等。销售工作同样十分的重要，往往存在的问题是人员对商品知识欠缺，不会推销商品，不能很好地与顾客沟通，抓不住顾客的需求，导致了销量下降；导购人员管理混乱，推销无序，乱要价乱承诺，影响了营业形象；促销活动很少进行，或有进行主题不清，目标不明，有形无实，为了活动而活动；说到成交，如果是比例抽成结算方式，跑单问题直接影响到销售额；大客户的销售没有进行（团购），或进行的不够理想，销售额上不去；积分制度是百货店的很重要的一项锁定顾客的手段，运用不力，或积分设计不科学，没有达到目标等等。上述问题都是导致商场经营不旺的因素，可能还有更多，我暂时还没有想到。要解决上述问题，关键还是销售专业问题，要进行系统的策划和不折不扣的执行，并且在执行中不断进行论证优化，特别是促销的开展，跑单问题的解决，团购都是提升百货店营业额的重要举措。如跑单问题，我知道的解决方案有三，一是合同中约定区域开店数量和范围；二是明示较重的罚款遏止；三是向消费者公示场外交易商品的举报有奖及商品质量保证问题；六、关于百货店服务管理问题所导致的经营不旺之解决方案百货店服务的标准不是满意，而是更满意，每一个百货经营企业都很重视服务，都制定了很多的服务标准，但真正做到更满意服务的零售企业不多见，我上月到南京金鹰大厦购物中心，真正体会到什么是服务，感觉是到家了，一起上电梯的服务员看到我们几个人带了行李，先请我们进，主动问候我们，并建议我们把行李存放在客服中心，出电梯时先请我们出，并主动带我们到客服中心存放好行李，途中还了解到我们是第一次来金鹰大厦购物中心，就积极给我们讲大厦的业种布局，后来了解到这个服务员是一女鞋部营业员。为此，我们几个都对金鹰大厦购物中心留下深刻的印象。上述一个细节说明，这就是服务，服务讲的就是细节，包括软硬件方面，如热情地和顾客打招呼、良好规范的文明用语、营业人员的仪容仪表仪态、顾客投诉处理艺术、对顾客安全的考虑、顾客物品专管、商品包装、商品送货、购物理财咨询、商品知识咨询、对孕妇老人及残疾人等购物方便性的考虑、售后服务、对待商户的态度等等，总之，供应商和消费者是百货店生存的两个上帝，服务好了这两个上帝，自然财源滚滚，这也是解决服务管理问题的根本理念。七、关于百货店布局设计及氛围营造问题所导致的经营不旺之解决方案百货店的布局设计及氛围营造说的就是商场的购物环境，试想一个布局零乱，交通不畅，灯光暗淡，空气不通，色彩单一、温度不适的商场，会到这样一个环境购物的消费者会有多少？好的品牌又会有多少？这样的商场怎么会旺？因此，商场的购物环境直接影响到旺场问题，应高度重视，必须站在消费者的角度去设计营造商场的氛围，让消费者愿意来，来了不想走才行。要想解决好此项问题，就必须遵守商业经营的一般规律，一切以消费者为出发点来设计营造购物的环境，讲究和谐，讲究美，讲究特色，讲究细节，这样才是保障商场旺场之举。八、关于招商管理问题所导致的经营不旺之解决方案招商是后期经营管理的保证，可是很多的商场要么自己招商开业，要么是聘请了专门负责开业的公司招商开业，要么聘请了所谓的“野鸡团队”招商开业，大多是为了开业而开业，收取开业服务费，从而导致了使“招商”变成了“填满”，使后期经营陷入困境，这样的例子很多。从招商技术上讲，主要存在的问题是招商目标不明确，招商缺乏计划性，对当地市场资源掌握不够，招商时机把握的不到位，招商质量没有严格审核，招商条件制订不合理，招商合同条款不规范，招商执行中可能存在人情关系，种种导致了后期经营不能正常进行，或出现这样那样的矛盾和纠纷，或导致营业额低下，成为旺场桎梏。由此可以得知解决旺场问题的根本方法就是重新招商，重新进行系统的招商策划，问题严重的，还要考虑重新开业，给商户进驻信心。此时的招商难度很大，关键是解决商户的信心问题。这里我知道的手法有三，一是重新利用媒体诉求专业管理及商场繁荣计划；二是重新制订品牌引进计划，特别是抓住几个当地知名品牌商，确保引进，不惜代价，起一点带面作用；三是抓住自己某一类强势商品，完善招商，局部推广，同时调整内部商品组合和楼层布局，通过强势商品招商带动其它品牌招商，逐步完善品牌优化，当然还要考虑到不同时节的招商时机。【沉思】：个体利益交换与企业品牌价值1990年代百货店推行联营模式，迄今为止，联营的甜头已经吃了十几年，总体上是有积极意义的。但是，其中的僵化问题越来越让人不满。如图所示，商品从制造商到零售商手里，以品牌引进的名义，承受了太多的“惊吓”。理论上以顾客需求为导向的商品经营定位，变成了利益交换的“局”和“场”，而且多数情况下，背后是以个体利益交换完成的。制造商发出的品牌市场信息，在经过中间地带的时候，一些真实的要素被过滤了，时间环节被拉长了，交易成本提高了，在到达百货店的店面亮相的时候，还要经过一定的“洗礼”。一种市场机制被其他要素取代以后，个体利益交换取代了市场规则，公权被偷换成私权，招商采购掌握了商品的命脉，营销、服务、信息，传达的多是经过私权加工过的信息，顾客在店面接收到的信息在信用关系上已经变异了、在时尚性上也迟到了。随着这个交易圈子的演变，在网络购物越来越多元化的映衬下，百货店的品牌文化价值被打折了。比如商品价格，国际上的定价标准一般是成本的3.8倍、2.5倍，而我们目前已经达到10倍、12倍甚至更多，近乎荒唐。一个个外表富丽堂皇的店铺形象变得不那么清晰，可爱了。【围观】：日本百货店的MD管理与转型1948年，小菅丹治在美国翻译了全美零售业协会（NRMA）发行的MD管理《采购手册》，1951年形成伊势丹自己的MD管理概念。他们认为，MD就是“销售、购买、宣传”。在1950年代就开发了青春卖场、婴儿卖场；1960年代根据关心度，划分出休闲装、特定型号装等类别区域。1980年代，伊势丹派人从布鲁明戴尔百货店“偷艺”（白天去度量考察现场、晚上回到酒店记录分析），并引入新的VMD系统化管理思想，形成独特而完善的商品管理体系。伊势丹的商品管理集中表现为《MD管理手册》，卖场销售经理和商品管理经理随身携带，并把这种思想称作“明白的销售”。该手册的左边一栏是商品从大到小的类别划分，基本分为三大类，一是高档、二是中档、三是低档。右边一栏是对应的店面展开分类，横向展开购买动机对应要素，比如目标顾客特点、性别、用途、关心度；在用途一栏中写明商品使用的场所、时间、时机；在关心度一栏中，要说明：①颜色、外观；②形状、设计种类；③型号、尺寸、种类；④价格带；⑤原料种类；⑥趣味分别。MD的执行程序为：首先由研究策划部门提前半年制定下个季节“季节导向”方案。总店MD本部接受方案以后，按照不同大类制作《季节MD方针》。大类营业部制定自己部门的《季节MD执行计划》，确定业绩目标、新的供应商政策、采购政策、销售和促销政策等等。商品采购经理要完成：商品开发策划，商品销售计划，供应商协调管理，交付落位管理，年度VMD策划。并且，必须提前一个月完成《商品月度计划》，根据这个计划，店面销售经理（或者称作店长、营业部长）（SM）制定《销售月度计划》，分解为《每周销售计划》、《每日销售计划》。然后，根据《MD信息分析》，分别对各个区域的单品销售动态进行分析，销售经理根据这个情报分析，再结合《顾客消费信息分析》和《顾客需求书》，做出下一次销售调整计划。能够坚持做到以全年52周为单位进行商品策划的，在日本百货行业仅此一家。伊势丹的强势表现在：商品分类详细明确、杜绝缺货，计划详细，减少折扣、提升收益率，做到单品水平的分类，在单品层次搭建VMD系统。提高顾客停留率和购买率，整体优于个体、大众卖场优于特色卖场、颜色优先于素材、素材优先于品牌。各个支持部门熟知MD，敢于负责。1998年，大丸百货的领导人奥田务在推行管理变革中，大力开发新商品，把商品采购到销售的流程，按照两大类、18个项目进行重新规划，明确供应商的职责，对卖场重新分类，将自营卖场、联营卖场、委托代理卖场的员工分开管理，明确业务过程的系统化、标准化，结合不同区域的销售特点，配置合适的员工人数，进行规范化考核。在商品经营战略上，奥田务率领J.先锋零售集团率先转型。2010年，奥田务将大阪的梅田分店改造成具有“去百货化”的租赁商户特点的店铺，向购物中心营运模式靠拢。2011年4月20日，购并日本最时尚的购物中心开发运营品牌帕克（PARCO