领导效能理论

（一）、什么是领导效能（二）、领导效能的特点（三）、领导效能的类型（四）、领导效能内容(六)、领导效能考评（五）、主要领导效能理论领导效能是指领导活动目标及其实现的程度，包括效和能两个部分。“效”是指领导在实现领导活动（服务）目标中所到达的效率、效果、效益的综合反映；“能”是指领导在实现领导活动（服务）目标过程中所显示的能力。因此，领导效能就是领导者在实施领导活动过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。第一，领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。第二，领导效率。领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。第三，领导效益。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是个综合性的指标。领导效率领导能力（前提和基础）保证和途径正比体现领导效益（本质内容）三者是相互依存、相互渗透和相互促进的。第一，综合性。领导效能的高低优劣取决于多种因素：包括领导者的自身因素；领导群体的因素；被领导者的自身因素；领导活动得以进行的客观环境因素。第二，社会性。一方面，领导活动作为一种有组织的社会活动，这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约；另一方面，领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进整体社会的发展服务。第三，历史继承性。领导效能是在某一特定的时间和空间里，某一个领导者或领导群体率领被领导者，在一定的环境与条件下改造客观世界所取得的工作成果与所释放的领导能力。这些成绩的取得，是建立在前人已进行的工作或已创造的条件的基础之上，同时现任领导者或领导群体在某一特定的时间和空间里所取得的，又会为后来者创造条件，提供契机。第四，主观与客观统一性。领导活动必须首先在一定的自然与社会环境中进行，因而，领导效能的取得必然受到所处客观环境的影响与制约。同时，人具有改变客观世界的主观能动性，在一定的时期和一定的条件下，在认识并掌握客观世界规律的前提下，人是可以利用并进一步改造客观环境因素的。第五，动态变化性。一方面领导群体或个体的绩效随着时间的推移而不断变化，另一方面，人的主观行为对社会经济发展的作用需要一定的时间才能显示出来，因而，领导者在不同的时间其工作效能是有差异的。第六，形式多样性。从事不同类型工作的领导者，其工作结果的表现是不同的，因而其工作效能的表现形式亦有很大的差异。进行效能评价时，应考虑不同类型领导者的特点。按层次的不同来划分按性质不同来划分宏观领导效能微观领导效能正效能负效能---------宏观领导效能与微观领导效能宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能。政治效能：即领导者以国家权力为后盾和威慑，通过所谓自身的努力，约束和率领被领导者与人民群众，达成既定的共同目标的效能。经济效能：即领导者能够对经济生活施以有效的影响，从而维护生产经营秩序，并通过对经济制度的维护和创新使社会生产率大为提高，社会生产力迅速发展的效能。文化效能：即领导者通过对意识形态的调控，增强整个社会的向心力与凝聚力，消除异端思想的过度发展，提升整个社会的文化水准和精神风貌的效能。社会效能：即领导者有效地保障绝大多数社会成员的社会利益，提升社会福利水平，改善环境保护设施等，从而满足绝大多数社会成员需要的效能。微观领导效能，是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能。它主要包括以下几种：一是决策效能二是用人效能三是办事效能四是时间效能五是组织的整体效能的综合体现1、决策效能决策是领导的首要职能。决策的正确与否，决定领导活动和组织中全体人员活动的目标方向是否正确。所谓决策效能，是指决策对一个组织领导效率、直接效果以及社会环境所产生的作用或影响。一项高效率的决策，不仅能导致领导活动和组织和各项工作的高效率，更重要是还会对社会产生积极的影响。低质量低认可高质量高认可高质量低认可决策内容决策参与度低质量高认可决策效能体现在决策内容与决策参与度的相互关系上。美国心理学家迈尔：决策四分法2、用人效能领导活动不同于其他社会活动的最为重要的特征就是领导行为与目标之间的间接性。因此，用人效能就成为考察领导效能高低的重要指标之一。用人效能是指领导者选配、组织和使用有关人员的能力和效果。用人效能是决策办事效能的组织基础，又是实现决策办事效能的组织保证。“一只狮子率领的绵羊队伍，要比一只绵羊率领的狮子队伍更有战斗力。”3、办事效能领导者的职能活动，主要表现为进行组织指挥、协调激励等具体处理和解决问题的工作，即办理各种领导事务。如果领导者作风拖拉懒散，办事效率低、失误率高，这个组织的运转必然是低效率的，效果差。因此，办事效能是领导效能其中重要的内容。办事效能，是指领导者制定决策、处理事务的能力、效率和效益。4.时间效能时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。时间效能的重要性。（1）领导者必须把时间效能置于一个重要的地位，以科学地运筹时间采取得较高的时间效能。（2）领导者的时间，即他的时间效能与整个组织的发展联系在一起。领导者的时间观。这一科学的时间观至少包括以下几个方面的内客：第一，认识到领导者的时间效能是与组织的命运联系在一起的，因此要使时间的浪费减少到最低限度。第二，要善于抓住时机。第三，要重视讲求实效。实效，就是指在单位时间内所完成的工作量。5、组织的整体贡献效能领导者的整体贡献效能是指同一领导组织整体目标的实现程度。领导效能不仅反映在个人所主持、负责的部门工作和单项领域之中，更重要的是反映在全局工作和整体贡献上。整个组织的总体目标实现程度如何，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。根据领导效能的性质不同来划分领导正效能：即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着同一方向前进，并对社会经济发展最终起到促进作用。负效能：即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着相反方向行驶，并对社会经济发展最终起到阻碍作用。---------正效能与负效能•领导效能虽然有正负之分，但我们通常意义上所说的领导效能一般是指领导正效能，而领导负效能则被称为领导无能。人类有史以来一直面临着将所处世界进行抽象化把握的冲动，这种对现实世界中现象背后的抽象化把握就形成了理论。一个系统的理论是许多学者对大量的社会现象和社会活动综合分析和深刻把握之后才形成的。在领导效能方面也有许多学者进行过孜孜不倦的探索，试图从特定角度对其内在的联系给出最深刻全面的描绘。在人类社会的进程中形成了许多领导效能的较为系统性的理论，这些理论根据取向不同可以分为三种理论模式，即封建制领导效能理论、科层制领导效能理论和权变式领导效能理论。一、封建制领导效能理论成熟的领导效能理论是产生于现代西方国家的，封建制领导效能理论即是弗雷德·巴菲德勒在其专著《领导效能新论》中所提出的。封建制领导理论认为“领导是一种领导者与被领导者的个人关系”，而领导活动的效能与这种个人关系的性质有关。因此，这种理论本质上是一种“关系导向型”领导理论。早期的领导理论与封建制领导相联系，注重对个人特质和领袖魅力的研究，具有宗教迷信色彩。在这种理论看来，领导者之所以能成为领导者，是因为他们具有其他人所不具备的独特品质与个性。总之，封建制领导效能理论作为早期的理论，既对领导效能理论的整体研究做出了突出的贡献，同时又体现出严重的不足。局限性：它只注重从人的角度，包括从领导者的个体特质与被领导者的表现，来对领导效能进行研究，却忽视了组织结构与制度以及组织环境的因素。与封建制临高效能理论重视个人关系和行为风格不同，科层式领导效能理论十分推崇理性化的组织形式设计，而从根本上否定以领导和下属之间个人关系主导组织运行的有效性。该理论强调，组织中的制度和条款才是最重要的。在层峰式组织中，领导者的作用、任务、职权与职责都有详细的规定，领导者和下属都要绝对服从组织和组织目标，组织通过各种调动和轮换政策削弱领导者与被领导者之间的个人关系，以确保组织目标的达成。二、科层制领导效能理论在理想的层峰式组织里，工作制度是明文规定的，组织成员可以根据组织需要从一个“职位”、“岗位”被调到另一个，晋升是依靠对组织的贡献而非上司的个人恩怨，由于人的个性差异被忽略，层峰式主要关心的是组织结构、沟通系统、工作与任务的设计等问题。领导者的权力是有限的，根据职务需要，职权被控制在一定范围之内，工作任务、条件、绩效标准，信息反馈都有明确规定，对工作绩效的评价是基于目标的实现程度、优劣和效率。当前最具代表性的科层理论是结构理论，这一理论的代表人物是伍德沃德、普格、西克森、海宁斯、特纳以及西蒙等。结构主义者认为，绩效取决于组织的特性而非组织中领导者的特性，组织中健全的任务与结构完全可以取代领导者，发挥“领导替代物”的作用，这些领导替代物包括：组织中健全的任务与结构以及受过专门训练的人员等，有效地制定决策，并且在没有特定领导人的情况下运用权力。然而，如果彻底否定领导人格特点的作用不可避免地会影响领导效能研究的科学性与完整性。同时，科层式领导效能理论也忽视了对领导环境的研究，以至于将领导者与组织结构完全分裂来。三、权变式领导效能理论权变领导效能理论实际上是一种试图将封建制领导效能理论与科层式领导效能理论合二为一的理论。权变领导效能理论中最具代表性的就是豪斯的“路径——目标”理论和菲德勒的权变理论。“路径一目标”理论是当前较受关注的一种领导效能理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体的总体目标相一致。豪斯首先将领导者的行为方式分为四种：指导型领导，明确地告知下属完成任务的时间要求，以及完成任务的具体方式，并且明确提出任务的目标描述；支持型领导，十分友善，并表现出对下属需求的关注；参与型领导，与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们提出的观点和建议；成就导向型领导，设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥最大的潜力。1964年问世的权变模型描述了具有特定人格的领导者在一定的组织环境中发挥作用的条件，阐述了领导者的效能或者组织的效能依赖于(或者说“取决于”)两个主要的因素：一是领导者的动机结构或领导者的风格；二是领导环境给领导者提供的控制或影响的程度。权变领导效能理论的主要内容是，领导者要有动力，要得到群体成员的支持，要与他的直接上司保持良好的关系，如此才能取得较好的效能。显然，权变理论对领导效能的看法显得十分全面且自信，它充分考虑了复杂的领导行为中各种可能的方面，而不是以一种单一的不变看法去分析一切问题，因此日益成为当前导效能理论的主流。•领导效能测评：特定的测评主体根据一定的标准，遵循一定的原则，按照一定的程序，通过一定的方法，对领导者实施领导活动的能力与效果进行综合测试与评价的过程。•1.领导效能测评的意义•1）领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿；•2）领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺；•3）领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节；•4）领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据；•5）领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径；五、领导效能考评•2.领导效能测评的内容•领导效能测评的内容归纳为领导者的德、能、勤、绩四个方面。•对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评；•对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评；•对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评•对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。•3.领导效能考评的原则•一是统一规范原则•在建立健全各级各类领导者岗位职责和任期目标制的基础上，确定考核标准；建立健全严格的考评制度；严格的考评方法。•二是贡献为主原则•领导能力、工作态度、领导环境、工作实绩•三是客观公正原则•四是民主公开原则•4.领导效能考评的方法•一是目标考评法•二是民