精益生产2天[1]

第1页精益生产管理实战制造型企业现场管理技术培训之一主讲：洪剑坪第2页一、精益生产方式简介（LeanProduction）JohnKrafoik给日本汽车工业的生产方式起的名字。美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者精益生产方式起源于日本丰田公司。到70年代,丰田公司的大野耐一运用精益生产方式，大大提高了公司的交货期和产品品质，由此精益生产方式广为推广。精益生产方式的中心思想即为JIT（Justintime），即“在需要的时候，按需要的量，生产所需第3页第3页3消费者追求个性、相应市场需求的多样化发展。精益生产方式1.产生的背景利润最大化1.不断消除不对产品价值产生作用的价值；2.快速对应市场的需求。2.精益生产方式的目标1.适时适量生产；2.建立柔性生产机制；3.保证品质；4.模块化设计与并行设计法。3.实现手段第4页第4页生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时1.确保交货期2.缩短生产周期保证按期交货减少在制品占用，降低产品成本在制品占用量=生产周期平均生产速率3.减少在制品库存4.提高生产效率5.降低生产成本6.稳定地生产出用户要求的质量7.提高生产系统的柔性降低成本缩短生产周期暴露生产管理中存在的问题第5页观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S管理设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产持续改善挑战七零极限目标全面质量管理全面生产维护精益工厂构筑精益企业之屋第6页6精益工厂追求7个“零”极限目标“零”“零”切换浪费“零”库存“零”浪费“零”不良“零”故障“零”停滞“零”灾害第7页LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进精益生产-五个原则第8页精益生产方式的基础－5S5S的概念整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）修养（SHITSUKE）因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。第9页“5S”-1整理目的：1.腾出空间；2.防止误用、误送；3.塑造清爽的工作场所。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变的凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：1.即使宽敞的工作场所，将愈变窄小；2.棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值；3.增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间；4.物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。如上种种，若不及时加以整理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始。注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S的第一步。实施要领：1.自己的工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方（如设备内部等）；2.制定“要”与“不要”的判别基准；3.按基准清除不要的物品；4.重要的是物品的“现实使用价值”，而不是“原购买价值”；5.制定废弃物处理方法；6.每日自我检查。所谓的整理，是把要与不要的东西分清楚，然后把无用的东西清除。第10页“5S”-2整顿目的：1.消除“寻找的浪费；2.工作场所清楚明了；3.整整齐齐的工作环境；4.消除过多的积压物品。整顿就是将所有留下来要的物品，明确放置方法及予以标式，以便在需要的时候能够立即找到。注意点：整顿---提高效率的基础。实施要领：1.落实“整理”的工作；2.明确“3要素”原则：场所、方法、标式；3.明确“3定”原则：定点、定类、定量；4.大量使用“目视管理”。进行整顿的基本方法：1.分析情况2.明确场所3.明确方法4.明确标式整顿的技术：通常可分为标签、定位置表示、显示板、区华线等类型。整顿的宗旨就是要以最少的时间和精力，达到最高的效率、最高的工作质量和最具安全的工作环境。所谓的整顿，就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。第11页“5S”-3清扫目的：1.保持令人心情愉快、干净亮丽的环境；2.减少脏污对品质的影响；3.减少工业伤害事故。注意点：责任化、标准化。实施要领：1.建立清扫责任区（室内、室外）；2.执行例行扫除，清理脏污；3.调查污染，予以杜绝或隔离；4.建立清扫标准，作为作业规范；5.寻找污染源，实施改善。清扫工作，是发现问题和消除隐患的必要手段，但并非解决问题的根本，只是为了探索根治隐患的门路而已。清扫工作的艰巨，不在于搞多少次“大扫除”，而在于如何将此项工作日常化。清扫不充分，没有制度化，将会引起一系列问题。所谓的清扫，就是经常打扫，保持清洁。第12页“5S”-4清洁目的：维持上面3S的成果。注意点：制度化，定期检查评比。实施要领：1.落实前面3S工作；2.决定5S时间；3.制定评比方法；4.制定奖惩制度，加强执行；5.高层主管经常带头巡查，带动全员重视。应对每个岗位制定岗位5S日常确认表，明确应负责的范围、对象、方法、周期、要求，定期检查实施及记录状况。厂区内所有的区域、设备都应有十分明确的5S责任人。所谓的清洁，是维持整理、整顿、清扫3S之成果。第13页“5S”-5素养目的：1.培养具有好习惯、遵守规则的员工；2.营造团体精神。注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。实施要领：1.制定服装、肩章、工作帽等识别标准；2.制定共同遵守的有关规则、规定；3.制定礼仪守则；4.教育训练；5.推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）有关使用要领。5S是现场管理之基础，基础不扎实的“建筑物”经不住狂风暴雨的袭击，同样现场基础不好的工厂是不能指望其能高效率、低成本生产出品质稳定的产品，难以接受市场经济的残酷考验。所谓的素养，就是养成遵守既定事项的习惯。心变则态度变态度变则性格变性格变则行为变行为变则习惯变第14页价值与浪费•凡是不合理的成本支出就是浪费•凡是不被客户认可的操作就是浪费•凡是过程中没有产生价值的操作就是浪费精益生产方式之－价值识别第15页消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤第16页生产现场七大浪费合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值等待的浪费第17页第17页●等待的浪费当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一●问题点：●原因：人员等候机器机器等候人上下工序等候等候处理问题等候缺件第18页等待分析检查表项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放状况2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、加工批量件数过多8、加工时间过长检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长第19页●生产过量的浪费产品生产超过需求，快过需求。现场常见的七大浪费之二●问题点：●原因：提前消耗资材；库存的积压；占用仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。第20页“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策No原因内容对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修对作业者进行多能工化培训2为了适应后工序领取的不均衡后工序根据需要均衡领取3按销售速度生产的意识淡薄按标准作业只生产后工序领走的产品及数量4错误地提高运转率和表面生产效率把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率5认为停止生产线运转是一种罪恶允许停线按需生产。停线时，可以进行5S、维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间6作业者过多，设备过多调走多余人员，生产线能且只能生产需要量7设备布局造成成批生产、转运排成“一个流”生产线8换产时间长不得不成批生产缩短换产时间，推行小批量生产第21页第21页现场常见的七大浪费之三●问题点：●运输的浪费：超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。无增值的搬运；运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。●原因：工作场地生产组织管理差；物品摆放布局不当；计划安排不均衡。链接第22页搬运的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多－重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运第23页●库存的浪费现场常见的七大浪费之四●问题点：●原因：占用空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成老化、失效；对客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。第24页现场常见的七大浪费之五●动作的浪费任何对生产和服务没有带来价值的人员和机器的运动。●问题点：寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。●原因：布局不当；流程不顺畅；物品存放点无指示标识。链接第25页现场常见的七大浪费之六●加工过程的浪费对产品加工或服务所发生的无效工作。●问题点：●原因：工作过程出现瓶茎、加工过细、不必要的设备运转。第26页现场常见的七大浪费之七●不合格品的浪费不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。●问题点：●原因：额外的时间来补制；错过交货时间；生产计划被动。第27页什么是价值流设计原材料装配运输客户制造部件清单需求1.从概念到正式发布产品的设计流程；2.从原材料到顾客手中产品的生产流程；价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）二、精益生产方式之－价值流图制作第28页第28页价值流程图VSM分析两个流程:信息(情报)流程\实物流程•VSM（ValueStreamMapping）价值流程图分析两个流程:•信息(情报)流程:从市场接到(或预测)客户需求到变成采购计划与生产计划的信息(情报)流程•实物流程:从供应商送货\入库\出库\制造\成品入库\产品出货\到客户手中实物流程.它包含其中的检验\停放等所有过程.第29页第29页了解产品的生产周期：（Leadtime)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期客户供应商第30页价值流图价值流工序3装配工序2焊接工序1冲压FinishedProductRawMaterial价值流图：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。第31页C/T工序加工时间C/O作业准备时间Inventory库存L/T前置时间Batch批量大小Oper操作者人数UpTime设备利用率FTY一次合格率Scrap废品率VCT增值时间NVCT不增值时间Shifts每日班数数据表说明C/T=C/O=Inventory=L/T=Batch=Oper=第32页精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！第33页价值流管理步骤产品族当前价值流程图未来价值流程图工作计划及措施将注意力集中在单个的产品族上描述当前生产流程设计一个精益价值流制定未来状态的实施计划第34页价值流图绘制练习•价值流图的绘制：•绘制分析表：•绘制流程图：NO过程步骤所需时间所需资源其他说明1.2.3.4.第35页生产布局问题综述XX电子生产布局、生产方式不符合价值流动原则，导致的典型问题有：a)大量在制品；b)大量搬运；c)大量场地占用；d)批次质量隐患；e)局部生产似乎有效率，但总体效率低；f)物