企业战略管理-4

企业战略管理STRATEGYMANAGMENT第1章战略管理导论•一、战略管理内涵•二、战略管理层次、要素与体系•三、战略管理过程•四、战略管理理论的发展演变•五、参考阅读书目一、战略管理内涵•本意——军事用语•中国——战争的谋略——《孙子兵法》•西方——“将军”“战役”——《战争论》•1936年——毛泽东——《中国革命战争的战略问题》•泛化——政治领域——“一个中心，两个基本点”•——经济活动——《“十五”计划与2010年远景目标》•——企业行为——海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”1．战略概念的演变2、我们对企业战略的理解战略就是长远性、全局性的谋划或方案。企业战略就是企业长远性、全局性的谋划或方案。3、企业战略的特征（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）抗争性（5）风险性4．战略管理的内涵战略管理就是对企业战略的管理——是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。5．战略管理的特征（1）高层次性（2）整体性（3）动态性6．几个常见概念的区别（1）战略与战术：战略长期性，战术短期性（2）企业战略与战略管理企业战略是一种“谋划或方案”战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”7．战略管理与日常管理的区别未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理8．战略管理与经营管理的关系9．战略管理与经营管理的区别战略管理运营管理同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大整个组织范围重大变化以环境或期望为动力注重企业内部管理相对简单、风险小局部领域、关注专业职能小范围变化以资源为动力二、战略管理层次、要素与体系战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次公司战略竞争战略职能战略1.战略管理层次2．三个层次战略的比较特点战略层次公司级事业级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低3．战略层次的互动过程三、战略管理过程战略分析战略制定战略实施1、战略分析机会与威胁外部环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析优势与劣势内部环境分析资源条件分析战略能力分析核心能力分析战略目标的制定2．战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择3、战略执行•战略实施•战略控制•战略变革四、战略管理理论的发展演变1．战略管理理论演变的三个阶段经典战略管理理论竞争战略理论核心能力理论2.经典战略理论的核心思想•战略基点：企业适应环境•战略目标：市场扩张•战略手段：资源配置•战略保证：组织结构适应战略3.竞争战略理论的核心内容•选择有吸引力的产业•构造竞争优势•开发有吸引力的价值链4.核心能力理论核心能力与“气质”六、参考阅读书目1.迈克尔.波特（MICHAELE.PORTER），哈佛商学院教授，1979年麦肯西基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。《华尔街日报》客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”MBA课程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。2．《竞争战略》3.《竞争优势》4．《竞争大未来》5.《市场驱动战略》6．《产业致胜——产业视角的企业战略》7．《中国企业评论——战略与实践》谢谢!下次课再见!企业战略管理第六章第六章竞争战略•如何确定企业的目标市场？•如何在目标市场上取得竞争优势？1.基本竞争战略2.生命周期战略第一章导论课前回顾第五章公司战略第六章竞争战略第七章职能战略第二章外部环境分析第三章内部环境分析第四章战略目标设定第八章战略评价与选择第九章战略实施第十章战略控制重要的基本的概念•第一章：战略和战略管理•第二章：PEST分析、五力竞争模型•第三章：价值链、核心能力、竞争优势、SWOT分析•第四章：企业愿景、使命、核心价值观•第五章：公司战略：一体化战略、多元化战略、并购战略、企业稳定战略、紧缩战略学习目标•重点掌握成本领先战略、差异化战略与集中化战略的含义、形式、适用条件以及优缺点。不同产业中的竞争战略；•熟记下列概念：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、新兴产业、衰退产业企业战略管理学习重点•成本领先战略、差异化战略、集中化战略、新兴产业中的竞争战略的选择、成熟产业中的竞争战略的选择、衰退产业中的竞争战略的选择、全球性产业的竞争战略的选择企业战略管理学习难点–成本领先战略的适用条件与组织要求、差异化战略的适用条件与组织要求、集中化战略的适用条件、新兴产业中的战略选择、成熟产业中的竞争战略选择、衰退产业中的竞争战略选择、全球性产业中的竞争战略选择；企业战略管理和公司战略的关系•竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。目标市场决策•目标顾客决策•目标竞争者决策企业顾客竞争者交换关系交换关系竞争关系顾客选择决策•顾客范围–有欲望–有购买能力–企业能力•潜在市场与现实市场顾客理念•顾客永远正确（态度）–第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。•顾客是上帝，错了也是对（观念）–“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”–宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。•竞争战略的实质是如何给予顾客较之竞争者更多的价值•顾客价值与顾客购买决策顾客价值定义•顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格–增加认知利益：全面服务，创造特色。–降低认知价格：改善效率，节约开支。•顾客价值1，物超所值，顾客高兴•顾客价值=1，物有所值，顾客满意•顾客价值1，物有不值，顾客不满意•但是顾客的选择还和竞争者有关•所以竞争战略的实质是：如何给予顾客较之竞争者更多的价值提升顾客价值（1）•顾客认知利益：顾客可以识别的各种效用，具体包括产品的功能、质量、服务、包装、企业形象等等•顾客认知利益是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益）。•企业需把握顾客价值的核心，并通过简洁清晰的方式传达给企业的目标顾客群，以迅速提升他们对于企业产品或服务的认知利益。如：–“农夫山泉有点甜”（养生堂）–“飘柔就是这样自信”（P&G）–“潘婷：爱上你的秀发”（P&G）提升顾客价值（2）•顾客成本，顾客为获得产品效用所必须付出的代价，包括货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等•提升顾客价值的方法–三种一般竞争战略：低成本、差异化、专门化–特色竞争战略：形象、设计、质量、配套、模仿–把握顾客价值变化：找出企业认知与顾客认知差异，采取改进措施迈克尔.波特MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「竞争」-Competition.1.出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位3.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并进入哈佛商学院任教，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁4.1983年，里根政府延揽波特进入「美国产业竞争力委员会」5.波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究行业结构分析——五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁买方供方替代品供方侃价实力产业竞争对手现有公司间的争夺买方侃价实力替代品服务的威胁驱动行业竞争的力量基本竞争战略•一、总成本领先•二、差别化•三、集中战略第一节成本领先战略•成本领先战略：成为行业中所有竞争者中成本最低的战略平均价格1利润成本利润成本价格战后的平均价格2其他企业成本领先者价格降低销售增长增加产量成本降低顾客价值增加案例•案例：格兰仕的低成本战略•思考以下问题–格兰仕怎样建立自己的成本优势？–格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业中的竞争力（五种竞争力分析）–格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？成本领先战略•业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势–利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；–不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。目标开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。途径1改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。途径2途径1:控制成本驱动因素•规模经济或不经济•生产能力利用率生产与库存管理是成本领先战略的核心职能！途径2:改造价值链的结构•一、简化产品型•二、改进设计型•三、材料节约型•四、人工费用降低型•五、生产创新及自动化型•成本领先成功的前提高质量，至少是可接受的质量持续的成本控制能力专注，不贪心的战略•适用条件与组织要求成本领先战略的收益与风险•一、收益（五种力量）•二、风险案例：中国的彩电行业（长虹）手机成本领先只是适合于对价格敏感的顾客成本领先战略的注意事项1.成本领先者提供的产品和服务必须是标准的，至少不应当被客户看作是低档次的2.技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线效应化为乌有（彩电、手机）3.成本领先战略在全球市场供应时可能会受到来自其他国家低劳动力成本和汇率变动的影响4.成本领先战略由于关注于成本而容易忽视顾客需求的变化（彩电行业的变化）第二节差异化战略•差异化战略：通过提高顾客效用来提高顾客价值平均价格利润成本利润成本其他企业差别化企业案例•案例：国外手机的再度发力•阅读时思考以下问题–为推行差异化战略，如何做的？–推行差异化战略需要注意哪些问题？实现差别化的方法•功能•服务•质量•企业（品牌）形象•……•市场细分中的许多变量都可以作为差别化的基础•差别化战略的核心是建立顾客忠诚度差别化的途径高高低低有形产品差别化无形服务差别化产品型人事型服务型形象型有形产品差别化高高低低实质差别化品位差别化特殊型（黄酒）标准型（一般）高位型（高档）排他型（茅台）无形服务差别化高高低低专业化人情化专家型交易型代理型顾问型•适用条件与组织要求•收益与风险差异化战略的问题•如何维持差异化的形象？–竞争者模仿–技术变革–顾客需求的变化•差异化战略必须时刻关注市场的变化、技术的变化和模仿者的竞争，努力建立不可模仿的独特能力第三节集中战略•集中战略：对选定的细分市场进行专业化服务的战略•在选定的细分市场中，集中战略既可以通过低成本，也可能通过专业化的差距，或者在两者结合的方法来获取竞争优势•集中战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务，建立顾客忠诚成本领先与众不同大市场低成本战略差异化战略局部市场集中集中战略的问题•由于产量和销量较少，生产成本较高，影响企业的获利能力•集中战略的利益可能会由于技术的变革或企业需要的变化而突然消失•要始终面对成本领先者和差异化战略者的威胁第四节市场/行业生命周期战略•包括第四节新兴产业第五节成熟产业第六节衰退产业•行业具有动态的生命周期•在行业的不同阶段，竞争战略也应当有所侧重•三种战略的形式要贯穿在企业所处的行业中，不论是新兴产业还是成熟产业或者是衰退产业，不论是国内市场还是全球产业，都要确定应用三种竞争战略中的一种或几种组合。市场/行业生命周期图发育期成长期成熟期衰退期举例•开发期（发育期）：新视通•成长期：数据业务、U盘、笔记本电脑•成熟期：语音业务、PC、大部分家电•衰退期：自行车一、新兴产业的竞争战略•基本特征不确定性风险性相对优势性一致性建立及分裂新兴产业的（发育期的）竞争战略•两个问题–要不要首发（在市场引入期就进入）–如果进入，战略应该如何？•市场首入者优势–游戏规则的制定者（比如技术标准之争