资本支出预算试运行目标和框架

xx资本支出预算实施中发现的问题和下一步的工作2目录资本支出预算试运行目标和框架新增能力项目发现的主要问题维护类项目发现的主要问题发现的其它主要问题下一步的工作3委托设计/可研项目筛选和批准后评估资本支出预算实施项目的总体目标有两个：能够在公司内部完成项目预可研和筛选，并能完成预算编制项目前评估的任务－预算项目后评估的任务－总结＋可持续性评估总结可持续性评估达到生产能力下达计划任务书/预可研立项/机会评估项目终点竣工/账户关闭项目建设期（第0年）项目运营期（第1-T年）项目计算期项目准备阶段项目实施阶段项目总结阶段本期项目涉及的有关项目计划重点申请表预可研后评估报告第T年投资到位/开工建设评估筛选预算涉及整个流程4新旧项目分类的对比新投资项目利用现有资产的投资项目技术改造改扩建设备更新大修理（局部）现代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关的办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关的局房建设项目BMCC现行的统计分类建议的新的项目评估分类GSM网新技术新业务传输工程业务支撑系统网络支撑系统局房土建零购与项目直接相关的间接相关的5新的标准项目分类体系逻辑图战略产品和市场开发合作伙伴管理BOSS-客户关系管理BOSS-计费与帐务管理企业支持系统网络管理网络平台建设业务规划局房土建计费系统、帐务系统、销售与营销系统、客服系统产品管理、市场营销管理企业管理和支持系统、财务管理系统、人力资源系统、供应链和后勤管理系统、基础设施、电子商务、信息化组织转型与软科学企业应用集成、外派工作任务管理合作伙伴管理系统和能力建设战略规划业务规划、网络规划、IT规划业务流程和组织设计网络创建、网络资源管理、基础业务网、数据IP-VPN网络、网络层设备、服务平台建设局房土建6明确项目发起的责任分工12345678910111213141516171819预算管理委员会总经理副总经理市场经营部营销中心计费业务中心客户服务中心业务发展中心郊运中心计划建设部网络部网优中心运行维护中心传输中心工程建设中心行政物流中心综合部人力资源部财务部党群纪监审计部工会工作部1战略制定和业务规划JSJSJSJSJSJS2业务流程设计SRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR3信息化组织转型与软科学项目S4产品管理JSJSJS5市场营销管理SRRR6合作伙伴管理能力建设JSRRRRRJSJS7计费系统建设RRSRRR8帐务系统建设RRSRRR9客户服务系统建设RRSRR10销售与营销系统建设RRSRRR11客户关系管理系统建设JSRJSRRR12企业管理和支持系统建设ＲＲRRJSRRＲＲＲＲＲＲＲＲＲJSR13财务管理系统建设RRJSRRRRRRRRRRRRJSRRR14人力资源管理系统建设RRJSRRRRRRRRRRRJSRRRR15供应链和后勤管理系统建设JSRRRRRRJSRR16合作伙伴管理系统建设RRSRRRRRR17IT基础设施建设S18电子商务建设RRSRRRRR19企业应用集成建设RRSRRRRRR20外派工作任务管理系统建设JSRRRRJS21服务平台建设RRJSJSJSJS22网络管理系统建设RSRRR23网络创建RRRRRJSJSJSR24网络资源管理系统建设RRSRRR25基础业务网RRJSJSJS26数据网络RJSJSR27局房/办公楼建设JSRRRRRRRRJSRRRRRRRRRRRR注：R需求提出部门S项目发起部门JS共同项目发起部门7项目申报和审批的变化与Capex相关的部分与Opex相关的部分项目（Capex+Opex）部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3部门4项目与Capex相关的部分项目与Opex相关的部分计划建设部审批（Capex预算）财务部审批（Opex预算）A类项目审批B类项目审批C类项目审批项目预审和审批工作机构8预算管理口径与项目管理口径的关系项目管理口径预算管理新增能力项目现有能力的维护单项办公固定资产的购置直接与项目投资相关的运营预算资本支出预算（Capex)费用化支出资本化支出费用化支出资本化支出资本化支出不直接与项目相关的运营预算OPEX大修理和非资本化的咨询项目项目评估和管理口径Opex预算口径Capex预算口径两口径之关系9分类项目审批管理流程判断申报项目新增能力项目现有能力维护项目项目性质判断办公固定资产购置（与项目无关）项目总投资XX万元，或没有维护计划？项目性质判断投资总额审查项目审批流程管理办法A类项目评估管理流程C类项目评估管理流程办公固定资产审批管理流程否是B类项目评估管理流程项目总投资XXX万元否是注：•分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目的总投资•办公楼相关的项目不走标准的资本投资项目审批流程，由公司预算管理委员会直接决定。10分类项目审批管理办法简介预算管理委员会主管副总和或二级主管根据预算和金额分级审批。项目评估管理办法A类项目评估管理流程C类项目评估管理流程办公固定资产购置评估管理流程建议的项目批准单位B类项目评估管理流程总裁或主管副总公司战略、业务规划、IT规划、网络规划、可研报告、批准的预算固定资产使用状况、固定资产维护计划、大修计划预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、建议的标准成本表决策所需支持文件技术指标、运营分析报告、第三方监控报告、整体优化方案和实施计划方法内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评估筛选体系、项目执行后评估体系可行性研究（内部）、项目评估筛选体系计划管理加行政审批计划管理加行政审批123411资本性支出预算与项目管理的时间维度上的衔接项目A（续建）第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动规划1年业务规划项目计划时间（项目生命周期）18个月时长按季度Capex滚动预算18个月预算时长内准备开始的所有项目12模版填报责任模版编号表1表2表3表4表5表6表7表8表9表10表11模版名称新增能力备选项目申请表新增能力续建项目预测表（非工程类）新增能力续建项目预测表（工程类）现有能力维护项目申请表办公固定资产购置申请表新增能力备选项目汇总表新增能力续建项目汇总表现有能力维护项目汇总表办公固定资产购置汇总表表存量固定资产折旧汇总表固定资产处置汇总表综合部YYY人力资源部YYY财务部YYYYYYYYY党群工作部YYY纪监审计部YYY市场经营部YYY计划建设部YYYYYY工会YYY行政物流中心YYYY客户服务中心YYYY计费业务中心YYYYY业务发展中心YYYY网络优化中心YYYY传输中心YYYYY工程建设中心YYYYY运行维护中心YYYY郊区运营中心YYYY营销中心YYYY13目录资本支出预算试运行目标和框架新增能力项目发现的主要问题维护类项目发现的主要问题发现的其它主要问题下一步的工作14项目汇总结果概览初步资金需求汇总结果第1季第2季第3季第4季第1季以后续建－工建210,90028.04%50,00050,00050,00050,00010,900续建－非工建6,2950.84%8522,6931,693754303新增－新建522,90869.52%43,068117,10589,693117,738154,403新增－优化1,7330.23%629597769710维护7,4660.99%3761,9331,9151,269办公购置－硬件2,6880.36%4471,101976164办公购置－单项软件1520.02%4522085总计752,141100%50,86797,039172,785143,000130,161155,4166.76%12.90%22.97%19.01%17.31%20.66%年度投资需求463,691285,577金额和％20032004－15新增能力建设项目申报出现的主要问题•申报表汇总质量不高，参差不齐，对财务部分尤其差•担心新的模版如何与现有流程接轨，普遍反应报表填报较难•部门间分工不明，尤其是那些具有共同发起人角色的部门•信息沟通不畅，信息维护和使用的责权不明主要问题•业务人员相关财务技能缺乏、重视程度不高、现有流程依然占主导地位•几个实施项目同时上。时间短，业务急；第一次工作量最大•现有组织机构功能分工不太合理•各部门之间没有正式的信息共享流程。许多信息只局限于本部门，没有支持相关的决策主要原因•先培养内部培训教师，然后再共同培训各不明业务人员。强化新流程的严肃性•制定过渡应对方案，对不同紧急程度的项目区别对待。随着逐步纳入正规，这个问题会得到解决。•协调各个相关部门。对一个项目领域最好指定一个主管项目申报部门•建立统一的假设模版。明确对于信息维护和发放的责任应对方案•对新的项目的分类还不太熟悉•过去以网络建设为主，对IT类项目，缺乏规划指引•征求意见，近一步完善。逐步向以市场为主的分类方法过渡16项目提出的依据问题信息不全缺乏工具绩效考核偏失流程不合理计划功能不到位点和面的问题成本意识问题跑马圈地问题集团公司的要求没有讨论的余地。上方宝剑问题对某一问题是否具有全局性不做具体分析，容易产生以偏盖全的现象。对便宜的替代方案较少考虑；为保技术指标，忽视经济指标没有充分依据，先报上来再说现有的滚动规划对于项目投资决策过粗。缺乏正式的、具有决策指导意义的业务规划、网络需求规划、和IT规划决策缺乏详细的、可操作的业务计划的指导17部门间沟通问题没有正式的沟通制度；或对现有制度的执行保障不利现有部门设置不尽合理没有正式的信息共享和维护制度许多流程非正式•不同的技能、不同的人员个部门间划地为界、缺乏相互合作•对某一功能分散在不同的部门里。•信息没有及时送到该用的人手里。•某些信息只局限在本部门使用。•许多档案一换人就找不到。•许多事情做了，但别人或别的部门不知到。如对需求调查。•有许多问题如：帐实不符，折旧转固时间等问题可以通过沟通改善或解决•许多制度没有严格的执行。信息不全缺乏工具绩效考核偏失流程不清晰成本意识各部门之间对项目申报的责任分工依然有问题•新设计的项目申报责任没有得到很好的执行。做为项目审批部门的计划建设部仍然需要替公司提出许多项目。•新的分工体系仍有不合理之处。需要进一步完善。可能会涉及到组织机构的进一步调整才能理顺。18项目范围定义和项目评估的问题概念混淆填表人员缺乏基本财务技能领导不重视不能合理的区分不同类别的项目对项目的分析基本上还是停留在成本和会计分析上•许多走Opex的大项目没有上报，如：市场营销应当放在相关项目中一同考虑。•某些软科学项目没有同相关的项目一同考虑。对项目的审批管理和预算口径混淆•将新建项目与对同一类项目的更新改造混在一起上报。•成本估算不全面；在对项目效益进行评估时，基本上都没有计算Opex•对成本的构成不能合理的分解•无法将项目的效益与本部门的KPI挂钩19流程和概念不清造成的混乱问题权责利没挂钩填表人员缺乏基本财务技能领导不重视项目开始日期0年•发起人与项目的管理之间不挂钩•公司没有统一牵头的组织大型项目的论证。项目发起人制度流于形式•预计的项目开始日期为项目开工日期；而不是项目开始酝酿的日期。•0年为项目建设期。可以是几个月，也可以是几年（主要是为了简便）。所有在项目0年发生的费用均可资本化。•在填表时第1年为项目投产年。流程没有严格遵守•什么是项目开始的标志，计划任务书？合同？或实际启动（如厂家送设备）在实际执行中并存，不规范。造成项目统计的不准确20项目应当如何与市场效益挂钩问题支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其他公共成本管理费用的分摊CRM成本21报表填写中的常见问题成本估算中的问题－－成本计算应当考虑项目或设备的生命周期中发生的所有费用，以端到端的能力交付为边界项目总投资与固定资产投资的区别＝估算开通一个载频的标准成本项目总投资一次性固定资产投