运筹帷幄--目标管理与计划制定

黄秀英杨佳川孙振楠陈宇--目标管理与计划制定•通过《运筹帷幄》课程的培训，解决班组长在目标管理与计划制定中遇到的问题，达到融会贯通的理解目标，并制定相应实施计划。课程架构任务执行与落地单目标SMART原则多目标象限法/优选矩阵确定日程甘特图TEXTADDCONTENTS要因分析法完善步骤壹贰叁肆伍陆柒引言目标管理从接受开始用四象限法规划目标一步到位理清计划日程完善计划的步骤知识点回顾寄语如何让张飞变成孔明？•目标管理是一种基本管理技能•先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”--彼得·德鲁克Q:2014年世界杯冠军是？为什么他们能成功？德国足球十年复兴计划人物关系图系长：雷军（42岁）性格：雷厉风行，结果导向。班长：小A（29岁）性格：性格内向，新任班长第一幕5S检查引发的思考•案例：•厂长要对车间现场进行5S检查，•系长要求各班组进行现场及办公区域进行清理打扫，•班组长在班前会中将领导检查的事向班组员工进行传达，要求大家认真打扫；•但是领导检查的过程中仍然发现了工位器具尘土过多，垃圾桶未定制码放，设备区域杂物较多等问题，车间领导受到了严厉的批评。Q：到底哪里出了问题？分析过程得出结论表象原因：1、5S检查项目较多，且按检查区域分较为分散，清扫过程中无法兼顾，且清扫人员有限。2、班组长对于布置的清扫任务未及时确认清扫效果。根本原因：班组对员工缺乏对目标的理解，没有根据本班组的特性制定5S检查项目明细及量化考核的标准，造成员工清扫时没有明确分工，打扫过程较为混乱，没有达到预期效果。现象问题分析找出根本原因判断得出结论适用于SMART法则理解目标是成功的关键SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）。Specific目标必须是具体的Measurable目标必须是可以衡量的Attainable目标必须是可以达到的Relevant目标是要与其他目标具有一定的相关性Time-bound目标必须具有明确的截止期限SMART工具：SMART目标检查法在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试应用：SMART目标检查法设计5S检查表项目描述具体指标影响性评价基准实际分数问题描述改善措施改善时点改善效果整理区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品1.混入202.基准揭示不足整顿必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示3.未能识别204.杂乱清扫清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。5.产品外观206.生产品质清洁将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果7.208.素养人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。9.2010.总计1005S现场管理法，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。总装车间7月不良品单车金额为3.6元，超出设定目标金额44%，成为近7月以来超过设定目标的唯一一月，车间领导要求对不良品金额排名前三的零部件重点关注，并要求问题所在班组制定改善对策，你所在的班组也是其中之一。背景时间：2014年7月——10月班组：员工姓名：问题点：零部件不良件数较多，影响车间制定的不良品目标。照片现象装配过程中质量问题频发，造成大量不良品的产生，严重影响车间合格率。不良品金额超出设定目标较多，严重影响全年的目标完成，且有恶化的趋势。影响测试：如何降低作业不良率？分析过程得出结论表象原因：1、由于新员工较多，生产线实习期间对自己作业内容不熟悉，操作过程中容易因为自身操作的问题造成不良品的产生。2、前几月的不良品未及时处理，全部堆积到本月，造成单车金额直线上升。根本原因：缺乏有效控制不良品产生的方法，对于问题产生的原因未查找全面。现象问题分析找出根本原因判断得出结论照片适用于法则第二幕焦头烂额的小A•某天早上，雷军系长开早会紧急布置了三项任务，分别是1.下周一进行现场革新初审；2.本周内上级集团要进行安全检查，时间不定，检查结果与安全奖挂钩；3本周五进行ISO9000文件内审。说完他要求不许出错，认真完成。•小A接到任务就开始急急忙忙干活，但是三件各不相干的事情实在太过繁琐，负责现场革新的员工偏偏本周请了病假，焦头烂额的小A忙活来忙活去，结果在周四进行的安全突击检查中还是出现了问题，周一的现场革新同样许多文件没有更新。雷军系长很生气，对他一顿训斥。•小A也很委屈，同时安排三件事情，时间都很紧，我的人手还不够，已经很努力了却还是完不成三件任务虽然同时安排并且时间有重叠，但是根据任务的情况是可以分清主次，协调并进的，然而如何确定目标的主次？如何合理的分配时间？工具：四象限法时间管理的“四象限法则”把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。重要紧急Ⅱ.重要但不紧急Ⅳ.不重要又不紧急Ⅰ.紧急又重要Ⅲ.紧急但不重要重要的：必须完成的，如果完不成，就会有严重影响不重要的：如果完不成，不会有严重影响紧急的：近期工作的要点，不能拖延不紧急的：什么时候做都可以，目前不会有严重影响应用：四象限法重要紧急Ⅱ.重要但不紧急Ⅳ.不重要又不紧急Ⅰ.紧急又重要Ⅲ.紧急但不重要1.下周一进行现场革新初审；2.本周内上级集团要进行安全检查，时间不定，检查结果与安全奖挂钩；3本周五进行ISO9000文件内审分出主次Q：可既紧急又重要该如何划分呢？工具：四象限法之补充——优选矩阵法下达目标重要性（1-10）紧急性（1-10）趋势性（1-10）方法（有/无）总分1.下周一进行现场革新初审；1099有292.本周内上级集团要进行安全检查，时间不定，检查结果与安全奖挂钩；101010有30先处理测试雷军系长今天又布置了三个任务，同时叮嘱小A这次一定要按时保质保量完成任务•本周上级领导要对车间进行参观视察•周三QC部门要加开一次质量会议•本周对一名生病员工进行慰问第三幕拖延的苦果•车间的新员工和外地员工比例越来越大了，90后的小伙子们虽然干劲很足，但是定性没有那么强，所以离职率也有增高的趋势，为了能让班组在有员工离职以及公司活动需要抽调人手脱产时其他人能够迅速补上，雷军系长要求在全车间陆续进行全员轮岗。•接到这个任务，小A又开始犯愁了，他所带的班组人员虽多，但是老师傅却少，如果进行岗位轮换的话那么有可能出现批量质量问题，，想到出问题后系长那张大黑脸，小A不禁打了个冷战，还是慢慢来，不能着急。•转眼间秋去冬来，新年来到了，新年过后，班里十几个外地员工都要离职了，这时小A又犯愁了，一下子走了十几个员工，这可咋办啊，他只好硬着头皮去向系长借人，雷军又一次板起了大黑脸，问他为什么不早早完成岗位轮换工作？拖延让你没法完成任务工具：应用甘特图制定计划甘特图，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。项目阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5完成1完成2xxxxxx12345678……..时间测试•最近公司新车要上市了，车间要进行新车的试装，为了能快速完成任务，系长要求在一周内各条生产线轮换将试装工作完成，并要求小A给大家做一个合理的安排。第四幕谁动了我的保险杠？总装车间7月份因划伤造成的保险杠183件，不良率较上月提高了23%，严重影响部门的生产合格率及执行率，车间组织成立保险杠划伤TFT小组，对该问题进行调查并制定改善对策，系长要求各班针对自己本班发生的错装问题进行整改，由于保险杠在你的班组进行装配，所以你成为了改善小组的一员。背景时间：2014年7月——10月班组：班长姓名：问题点：保险杠划伤发生数量较多，影响车间生产合格率及单车成本照片现象保险杠装配后续多个工位，在员工作业工程中可能会对保险杠造成划伤，就问题归属各班长之间发生意见分歧，解决进度受阻。批量的保险杠划伤问题致使单车成本直线上升，同时也对部门的生产合格率及直行率造成一定影响影响分析过程得出结论表象原因：1、接触到保险杠的工位及操作者较多，作业过程中极易发生。2、操作者自身携带物品及使用的工具或设备会对保险杠造成划伤。3、保险杠划伤较小，操作者不容易辨别。根本原因：工位器具毛刺/菱角较多容易划伤保险杠。工具未做相应的保护，造成划伤现象问题分析找出根本原因判断得出结论照片适用于法则完善的计划解决根本问题工具：要因分析法（鱼骨图）鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法保险杠划伤较多1、接触到保险杠的工位及操作者较多，作业过程中极易发生。2、操作者自身携带物品及使用的工具或设备会对保险杠造成划伤。3、保险杠划伤较小，操作者不容易辨别。工位器具毛刺/菱角较多容易划伤保险杠。工具未做相应的保护，造成划伤测试：如何解决错装问题频发？总装车间7月发生错装问题7项，占后续反馈错装问题点的67%，数量及问题比例均为前7月最高，科长要求成立错装问题改善TFT对现场易错装零部件进行调查，并制定改善对策，系长要求各班针对自己本班发生的错装问题进行整改，对于本班发生的问题，你好像无从下手。背景时间：2014年7月班组：员工姓名：问题点：某零件错装频发，影响车间生产合格率照片现象由于该工位操作者错装频发，使员工的自信心受到较大打击，工作状态下降，产生消极怠工的思想频发的错装质量问题致使班组长焦头烂额，同时也对部门的生产合格率及直行率造成一定影响影响工具：方针目标计划书使计划细节可视化方针目标计划书需具备的要素是：6个W（WhyWhatWhenWhoWhereWhom），3个H（Howtodo，Howmuch，Howmany），1个C（Cost）和1个Q（Quality）。WHYWHATWHOWHENWHEREWHOMHOWTODOHOWMANYHOWMUCHCOSTQUALITY实施计划项目1：课程回顾任务执行与落地单目标SMART原则多目标象限法/优选矩阵确定日程甘特图TEXTADDCONTENTS要因分析法完善步骤寄语•你是否掌握了SMART?•你还记得四象限法么？•你以后会在工作中应用甘特图吗？•遇到质量问题，你会用因果分析法么？Thanksforyourattention!