远景贸易公司战略经营目标(KPI)绩效管理规划方案》(51

江西省远景贸易责任有限公司发展战略规划----暨经营目标(KPI)绩效管理方案聂永忠远景公司发展战略实现目标远景公司结构框架及经营职能规划远景公司价值树远景贸易公司绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计—绩效管理流程和关键部门角色与职能—关键绩效指标绩效管理体系的实施建议远景贸易美景连锁战略的实施目录4.1储备一批战斗力强的人力资源队伍，提高整体业务率4.2持续提高员工技能水平4.3创建持续创新、勇于变革、富有弹性的公司文化4.4提高员工满意度4.5提高应用系统的应用水平3.1提高职能服务水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善远景服务流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高远景公司盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构“半年时间完成内部各项机制，跨越沟渠，步入发展正轨；一年时间成为江西省赢利性最好的快消业知名企业。完成美景连锁建设工程，基本完成资本运作模式”从远景公司策略目标引伸而来的关键成功因素财务中心营销中心3行政、品管、仓储、采购人力资源124一、远景公司的发展战略要求实现下列各个领域中的关键经营目标高科技行业41、江西省远景贸易责任有限公司组装框架设计营销管理中心仓储与物流管理中心行政管理中心财务管理中心战略委员会（董事会组成）战略规划决策支持投资并购与项目管理总经理—聂永忠执行董事董事长—何志扬监事会董事会总秘书室项目管理中心何志扬聂永忠喻建红蒋礼伟黄厚义监事—（杨健）江西天润百乐物业有限公司江西吉森实业有限公司财务规划行政与公关资产管理品牌管理采购计划仓储管理财务会计人力资源公物车管理市场营销市场管理物流配送成本管理综合管理、政策与法规运营分析采购款核实与执行2、战略规划的实现有赖于远景人全面解放思想、摒弃传统观念、各尽职守，内部制定公司与部门的绩效指标体系;人力资源部负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议，而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通董事会总经理各管理中心行政管理中心各部门经理／总监财务管理中心裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决远景领导层及关键管理岗位的薪酬条件把握远景发展战略核心导向，控制经营风险，领导战略的最终实现；着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效审核公司对绩效管理体系和指标体系的调整组织将公司的策略行动方案及绩效目标达成共识，对各自中心的经营与公司战略保持绝对一致性定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映公司整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将远景公司各管理中心、部门提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工每个月的考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议增强经营成本核算体系建设，提升远景内部经济目标审计力度；作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金执行各管理中心经营，达成经济目标和文化目标的阶段性实现；定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效高科技行业6三、远景公司以价值树第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总经理经营副总经营副总部门经理具体指标000102高科技行业71、现实状况分析及发展线路分解计划为了加强对远景贸易公司人员的业绩考评和奖惩机制，配合标准化管理，决定建立KPI平衡计分卡的形式进行业绩考评体系三大基本功能KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核•定量地实现绩效考核•随时间进步的情况分析、计划•分析工作问题的工具•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向绩效管理是联系远景公司经营策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对公司成功与失败乃至员工个人价值成功与失败的因果关系绩效管理是远景公司内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和远景公司竞争能力提高的过程2、远景公司以价值树的形式全方位执行来达成公司集体价值、员工价值和社会价值。她是一条连接远景公司目标和远景员工个人的纽带，将远景公司经营业绩同员工个人业绩紧密相连业务流程指标远景核心竞争能力管理流程指标责任部门指标责任部门竞争能力责任部门指标责任个人指标员工个人竞争能力责任个人指标高科技行业93、远景贸易现实状况分析及“三平衡线路”保障计划图现状发展二度线目标终线2010年3月2010年2月2010年1月底月销售额100万ˉ，无激励机制，人员市场流失严重、资源匹配跟不上，库存滞销严重。全面实行标准化初级管理，制定科学的发展战略，制定平衡的经营目标，实行KPI平衡绩效考核制度。储备与发展所需的人力、资源优势，运营机制成熟，基本经营目标达成。步入全面发展时期，资源可利用率达100%，实现价值中级化冲刺阶段。四、远景贸易公司绩效管理体系定义及其设计原则从远景公司战略出发，确定这些目标考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果来衡量和保障公司战略的完成以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.发展战略立足现实基础，从面向远景中长期经营目标和发展方向的战略入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪远景贸易在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使远景获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况1、新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是远景公司目前在绩效管理中存在主要问题之一总部职能部门业务部门直接业务支持（管理中心）支持服务主要的绩效决定因素新的组织和运作模式要求公司职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识2、高效的绩效管理体系应成为远景贸易公司实现运营目标的重要的工具远景的绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强公司的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助远景实现策略目标和经营计划。绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个远景怎样评价我们员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具整合性的绩效管理体系策略面远景公司必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加远景公司对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加远景公司上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造远景公司以绩效为导向的新文化战略信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化3、成功的绩效管理体系必须要能有效衡量远景公司在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面4、远景公司选择以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务远景业主如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，在市场拓展与细分、客户持续合作创造价值？公司的愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－总经理经营责任制下，是否能够为业主创造价值？─客户层面－选择远景公司作为合作代理商，是否是可持续的？远景公司为各渠道经销商提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。─学习成长－远景公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了远景公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利远景公司应利用对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映远景公司应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求远景公司将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，远景公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定远景公司内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方