领导者特质理论

2006-9-171领导者特质理论早期的领导研究者将领导者的个性特质作为影响领导有效性的最重要的甚至是唯一的因素。尽管这种观点已经不再被大多数领导研究者坚持，但很少有人会否认领导者的特质是影响领导有效性的一个重要因素。2006-9-172狭义的特质概念，指的是个性特质。即在一个人行为中出现的规则性或趋势，在这个意义上，特质研究是个性研究的一种方式。广义的特质概念，包含了个人在生理、心理、行为和观念上的所有特征。2006-9-173一、领导特质研究角度的历史变化1、伟人特质研究2、领导者特质研究3、与有效领导相关的领导特质研究4、对变革时代领导者的特质研究2006-9-1741、伟人特质研究该理论盛行于19世纪和20世纪早期。它主张，领导者与追随者具有根本性差异。领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的个性特质。与生俱来得。正是因为人们认为领导者是天生的，具有领导别人的特殊才能，所以才能对领导者拥有坚定的信念。如果一个人具有这种特定的领袖才能和品质，那么不管在什么情况下，他们最终都将被推向领导者的位置。2006-9-175伟人理论引发了大量对伟人特质的研究，但所有这些研究所产生的一般结论却与研究的初衷相反，人们发现领导者与追随者之间并没有根本性的差异。导致这种结论的一种主要原因是，成功领导者并不只有一类，而是多种多样的。人们无法用一组有限数量的特质来概括所有这些领导者的个性特征。2006-9-1762、领导者特质研究20世纪早期，伟人理论演进为领导的特质理论。这一时期，研究者们虽然仍然认为领导者与非领导者有着不同的特质，但不再假设这些特质是天生的。他们所研究的领导者特质包括了很广的范围，如生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质，等等。普遍倾向是：将各种杰出人物的最优秀素质集于领导者一身，如哲学家的思维、经济学家的头脑、组织家的才干、政治家的度量、军事家的果断、幻想家的想象、律师的善辩、战略家的眼光、外交家的纵横、新闻记者的敏锐等。令人望尘莫及。2006-9-1773、与有效领导相关的领导特质研究20世纪中期，斯托格蒂尔的研究表明，具有某些特质的领导者，在某一情境下会成功，但在另一情境下就可能不成功。具有不同特质的领导者，可能在同样情境下都成功。同时，单一特质与领导效能之间并没有高度的相关性；各种特质的组合与领导效能之间的相关度较高，但也仅限于某几种情境。2006-9-178这一结论使得许多领导特质的研究者将研究角度从领导者与非领导者的特质比较，转向领导特质与领导效能关系的研究。他们提出的新口号是：人人都能成为领导者。2006-9-1794、对变革时代领导者的特质研究20世纪80年代以来，变革的时代使组织中领导者的作用突显出来。于是对变革时代领导者特质的研究成为新的热点。在这种研究中，对领导者魅力的研究使研究者更关注领导者特质中的情感因素。成功的领导者与其他人是不同的，对他们来说，某些特殊的特质确实起到了关键的作用，这些特质是成为领导者的前提条件。2006-9-1710领导者并不一定是绝顶聪明或是先知全能的伟人，但他们需要具备“极好的特质”，而这种特质并不是每个人都具有的。领导是一种要求很高而又无情的工作，需要承担巨大的压力和沉重的责任。拥有这些特质的人比那些不具备这些特质的人更有希望成为成功的领导者。但特质只是前提，拥有某些必要禀赋的领导者，还必须采取正确的行动，才能获得成功。2006-9-1711二、领导者特质的一些研究成果1949年，研究者们总结出成功领导者的12种特质：1、成就欲强烈，把工作当成乐趣和兴奋点，对工作的关注和追求超过对金钱报酬和职位晋升的关注和追求；2、敢于承担责任，干劲大，希望迎接工作的挑战；3、尊重上级，认为上级水平高、经验多，能够帮助自己上进和提高，与上级关系好；2006-9-17124、组织能力强，把混乱的事组织得很有条理；5、决断力强，能在较短的时间内对各种备选方案加以权衡并迅速做出决断；6、思维敏捷，有较强的预测能力，能从有限的材料中预测出事物的发展动向；7、自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定，不受外界干扰；2006-9-17138、极力避免失败，不断接受新任务、树立新目标，驱使自己前进；9、讲求实际，重视现在，而不大关心不确定的未来；10、眼睛向上，对上级亲近，而对下级较为疏远；11、对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同父母住在一起；12、忠于组织，忠于职守。2006-9-1714对美国电话电报公司进行了一项长达8年的研究，以评估一组候选人晋升为中级主管的情况。经过对预测和实际结果之间的比较，他们总结出了与升迁显著相关的16种个人特质：1、语言沟通技巧；2、人际关系技巧；3、晋升需求，即希望比同事更早升迁的程度；4、承受压力，即面临个人压力仍然保持工作绩效的程度；5、容忍不确定性，即在不确定情况下仍然保持工作绩效的程度；2006-9-17156、组织与计划，是指有效组织工作并预先制定计划的程度；7、精力，是指连续保持高水准工作的程度；8、创意，即解决管理问题的巧妙程度；9、兴趣范围，即喜好科学、艺术、音乐和运动等各类活动的范围；10、内在工作标准，即希望把工作做得更好，超出上级所要求的绩效；11、行为的弹性，即受激励后能调整行为以达目标；2006-9-171612、安全需求，即渴望有一份安稳的工作（负相关）；13、延缓受偿的能力，即能在没有多少报酬的情况下长期工作，以便在日后获得奖赏的程度（负相关）；14、制定决策，包括对制定决策的准备及决策的质量；15、工作第一，即从工作中获得的满足大于从其他生活领域获得的满足；16、目标的弹性，即改变生活目标以符合现实机会的能力（负相关）。2006-9-17171989年进行的对近800名首席执行官的调查研究显示了有关这些领导者的如下人口统计学特征：1、44%以上是第一个孩子；2、大部分出生于中产阶级家庭；3、平均年龄58岁；4、61%身高在178—185厘米之间；5、80%以上是右撇子；6、94%饮酒，60%在白天饮酒；2006-9-17187、2%以下是单身；8、1%以下没有接受大学教育；9、44%接受商学院教育，24%是工程师，12%是文科背景；10、47%接受了继续教育，大部分有MBA学位；11、大部分在公立大学就读。2006-9-1719三、领导者特质的六大方面总括关于领导者特质的已有研究结果，我们发现与有效领导相关的领导者特质大致可以概括为6个方面。1、生理特征和背景身高精力和体力所受教育资历2006-9-17202、智力认知能力创造性对人和情境的洞察力远见对经验的开放性专业知识2006-9-17213、情感和情绪勇气自信心稳定的情绪乐观和鼓舞人心对挫折的高承受力热情和热心敏感与体谅2006-9-17224、驱动力主动性成就欲与雄心坚韧性支配欲、权力动机与领导欲望2006-9-17235、价值与道德诚实、正直与可信职业道德感价值观2006-9-17246、领导技能技术技能人际关系技能观念技能这三大管理技能也被认为是主要的领导技能。2006-9-1725四、特质论阶段的主要理论流派1，杜拉克的“五项主要习惯”（1）善于利用有限的时间他认为，时间是最稀有的资源，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。2006-9-1726（2）注重贡献和工作绩效重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献才能凡事想到服务对象。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。2006-9-1727（3）善于发挥人之所长杜拉克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗？”而问“他贡献了些什么？”也不问“他不能做什么？”而问“他能做什么？”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。2006-9-1728（4）集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序他认为，有效性的秘诀在于“专心”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。2006-9-1729（5）有效的决策他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。2006-9-17302，吉赛利论领导者的五种激励特征和八种品质特征行为科学家吉赛利在20世纪60年代就指出领导者的个性因素同领导效率有关，凡自信心强且魄力大的领导者，成功几率较大。70年代，他又进一步提出影响领导效率的五种激励特征和八种品质特征。2006-9-1731五种激励特征是：1）对工作稳定性的需要；2）对金钱奖励的需要；3）对指挥权力的需要；4）对自我实现的需要；5）对事业成就的需要。其中，以后两项为影响最大。八种品质特征是：1）创造与开拓；2）指挥能力的大小；3）自信心的强弱；4）决断能力的强弱；5）才能的高低；6）是否受下级爱戴；7）处理事情成熟程度的高低；8）是男性还是女性。以前五项影响最大，6、7次之，8的影响不大。2006-9-17323，日本企业界要求领导者应有的10项品德和10项能力10项品德责任感：敢于承担工作中的责任，充分发挥作用使命感：无论遇到何种困难，都要有完成任务的坚强信念信赖感：同事、上下级之间互相信任与支持积极性：在任何工作中都积极主动，以主人翁的态度去完成2006-9-1733忠诚老实：上下级之间和左右关系中都真心实意，以诚相待忍耐性：具有高度的忍耐力，不能随意在同事和下属面前发脾气公平：对人对事都要秉公处理，不徇私情热情：对工作认真负责，对同事与下级热情体贴勇气：有向困难挑战的勇气进取心：能在事业上积极上进，不满足现状，保持勇往直前的精神和决策能力2006-9-173410项能力思维决策能力规划能力判断能力创造能力洞察能力劝说能力对人理解的能力解决问题的能力培养下级的能力调动积极性的能力2006-9-17354，美国管理学家彼特把难以胜任领导者的品质归结为12点对别人麻木不仁、吹毛求疵、举止凶狠狂妄；冷漠、孤僻、骄傲自大；背信弃义；野心过大，玩弄权术；管头管脚，独断专行；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈来作为自己的下属；倔头倔脑，无法适应不同的上司；目光短浅，缺乏战略眼光；偏听偏信，过分依赖一个顾问；懦弱无能，不敢行动；犹豫不决，缺乏决断力；2006-9-173610项能力思维决策能力规划能力判断能力创造能力洞察能力劝说能力对人理解的能力解决问题的能力培养下级的能力调动积极性的能力解决问题的能力2006-9-1737五、特质模式的局限性领导者特质模式力图从领导者所具有的特质的角度来说明什么样的人才能产生有效的领导行为。但许多研究者对这一研究角度本身提出了疑问，指出了它在解释有效领导方面的局限性。2006-9-17381、特质模式不能充分预测领导行为的有效性第一，就个性特质而言，在特质与领导有效性之间并没有一致的匹配模式。第二，特质模式常试图把生理特点如身高、体重、外表、体格、精力及健康与领导有效性联系起来。但这其中的大多数因素与那些对领导有效性有显著影响作用的情境因素相关。第三，领导本身是复杂的。2006-9-17392、领导特质是领导过程的体现认为领导特质的研究过分强调了“个人”因素，而不是把个人看作一个社会系统的组成部分。这种研究希望获得作为领导者所应该具有的与众不同的特质。但是困难在于领导的形式变化无常，而不是一成不变的。不同的形式对领导者素质的要求也是不同的。认为领导应该是一种确保共同行为方向的过程。只有从组织的领导过程的角度，才能对领导特质及其与有效领导之间的关系理解恰当。领导并不是因人而设的，它是对整个局势的一种职责。