领导艺术(XXXX58)

领导艺术培训发展部员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60％-75％的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60％-75％，德国人估计过去10年里至少50％的高级主管是失败的。员工心目中的领导咨询公司对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50％，报告显示，最普遍的两类抱怨是：第一类：底层管理者不愿履行权威（20％），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；第二类：管理者甚至欺压下属（60％），例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗？领导者，你为什么不授权？你不能单独完成任务！下属是蠢人，还是资源？领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺？领导领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标！如何才能具有影响力呢？对下属尊重对下属信任领导与管理是否有区别？管理者只是执行，领导者创新；管理者只是复制，领导者是原创；管理者只是接受，领导者是发展；管理者注重系统和结构，领导者注重人；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者放眼长期；管理者问如何与何时，领导者问什么为什么；管理者注重利益与盈亏，领导者重视发展方向；管理者接受现状，领导者向现状挑战。领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效f领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效f领导者下属环境影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。领导人所处职位的固有权力如：一个店长可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。考考你！123456789下属能完成任务吗？任务或目标下属能完成任务吗？任务或目标会不会做？想不想做？态度能力人才识别的两个尺度工作能力（）工作意愿（）人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验；能力反映了一个人的工作成熟度；能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的。工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度；信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念；动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度！关注工作动机什么是动力？动力通常定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。作为经理人，你们可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。经理们往往忽略这一点：动力有内在与外在的。内在动力受外部因素的影响，这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬；外在激励确实影响着我们做事的内在动力，但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时才能产生激励作用。内在动力需要动力满足追求目标影响动力的三种方法威胁激励：当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。奖励激励：经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。个人发展激励：它是最大限度激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能融于其中。士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价!他信任将领的正确指挥！他不愿受军法处置；他知道后退是懦弱的，会成为落伍之雁；他坚信服从命令是军人的天职；他期望在战斗中立功；士兵为何视死如归？他知道以攻为守才是最好的出路；他不愿对不起国家也对不起自己；他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值；他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态；他已形成条件反射的往前冲。工作动机调查表工作运作项目你认为的重要性排序调查答案受领导重视领导有方工作兴趣高具有竞争和挑战性工作成绩能及时得以认可上下相通，宏观大局学一技之长工作稳定职工意见受重视，被采用报酬丰厚有独创之机，驰骋之地社会福利优厚工作业绩受领导尊重请按你认为的重要性排序，最重要的用1表示，最不重要的用13表示工作——D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习；D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋——初生牛犊不怕虎；担心自信心过强，甚至言过其实；D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始。工作——D2阶段动机和自信心呈降低趋势；学习后知不足；期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低；幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）。注意：人员流失对企业是不利的（经济、形象）工作——D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务；遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作的信心；呈现出变动工作的意愿。出现变动工作意愿，上司应留意，并及时沟通工作——D4阶段下属在工作能力上已经独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作；唯一需要知道的是工作目标；主管们总是抱怨英才难觅。作为管理人员必须学会诊断员工处于D1、D2、D3、D4的哪一阶段，才能对症下药为何而战？当土地成为资源时，人们为领土而战；当人力成为资源时，人们为人才而战！领导行为——指挥性是一种单向沟通明确告诉下属工作过程及步骤（whatwhenwherehow)严格监督领导是决定者，解决问题的人DirectiveBehaviorKeyWordsStructureOrganizeTeachSupervise建立结构组织教监督领导行为——支持性对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险SupportiveBehaviorKeyWordsAskListenEncourageExplain问听鼓励解释领导风格支持性指挥性S1命令式S2教练式S3支持式S4授权式领导风格——命令式领导方法是多指导，少支持（下属自己的意见）领导者告诉下属应该在哪里，什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向（自上而下）的监督规则和纪律约束领导风格——教练式领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈领导风格——支持式领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛，鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格——授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）；然后，放手让他们去做（以为是S4授权式）；其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想！如果，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追究错源甚至开除下属；结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒。绩效与满意度没有绩效就没有满意度没有满意度，绩效也不可能维持长久领导风格的弹性运用因人（不同的人，不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因地（地区差异）因势（情况发展）把老员工训练成新员工的榜样被分配到一线后，新员工会自然地学习前辈们各种处事方法和工作技巧。所以在新员工尚未上班之前就必须将老员工训练成新员工的榜样。工作方面的训练对工作部门整体性的工作内容理解不足忘了基本方法，我行我素对改善工作的努力不够时间管理不彻底人际关系方面的训练员工的基本礼节合作、协调能力对上司态度要有礼同事之间的态度指导新员工方法的训练1、首先要了解最近年轻人的特质、特征•以自我为中心•较不认同所谓的权威•没有指标就不会有行动•没有义务（责任）意识，权利意识则很强•注重休闲活动甚于重视工作上述特质应及时发现，指导改正指导新员工方法的训练2、教育内容3、教育方式4、教育、指导的技巧•老教新“一对一”的个别指导法•（1）说明法•（2）说服法•（3）问题解答法•（4）辅导法•（5）作业挑战法