医院营运管理与流程优化

华西医院运营管理与流程优化经验分享程永忠2006·北京内容提要运营管理的概念运营管理部的定位和职能运营创新与专科经营助理培训简介运营管理实战`流程优化`外科综合病房和手术室联系会议一、运营管理（OM）的概念对医院提供医疗服务的直接资源进行有效的整合利用，以实现投入-产出过程效率、效益和效能的最优化运营管理更关注医院日常业务和医疗服务一线的情况，做到及时反馈，及时调整运营管理是医院战略（长期）、战术（中期）决策的直接体现，越来越受到医院的重视运营管理三要素资源配置`空间（床位）`人`财`物`信息流程规范绩效评价沟通反馈二、运营管理部的定位和职能是隶属于医院、服务于科室的运营管理团队在医院中层管理架构中充当调研、协调、沟通、协助纵向部门执行、落实医院决议的角色协助推动运营创新，加强部门与科室之间的交流和沟通，促进部门和科室间的互动充实科室行政管理架构，在科室管理小组领导下协助完成相关职能在院、部、科各层面中，建立新的信息交流、沟通与反馈机制院长业务拓展副院长医疗副院长教学副院长后勤副院长科研副院长医教部医疗质管部护理部门诊部教务部学工部毕业后教育部科研部总务部基建部保卫部院长办公室人力资源部财务部设备物资部运营管理部12346789专科经营助理专职秘书医院各口、各职能部门工作在科室的延伸和执行6协助综合管理7协助人事管理8协助经营分析9协助资材管理1协助医疗口工作2协助教学口工作3协助科研口工作4协助后勤口工作5协助业务拓展图1、运营管理部的组织运作公共事业发展部5院长战略改革资源医疗副院长教学副院长科研副院长人事保卫设备物资研究生教务科研质控护理医疗院办财务总务公共事业发展命令环运营创新信息反馈专科助理科室专科助理专科助理科室专科助理科室服务环班组班组运营管理图2网络型组织架构图3、科室管理单元示意图科主任副主任支部书记护士长专科经营助理专职秘书80%业务，20%管理；科室管理的主导者，全面负责科室的管理、经营和发展，负责科室发展规划、学科建设、人才培养，提高医、教、研等各项工作的质效80%业务，20%管理；协助主任分管相关医、教、研等工作，协助科主任进行科室发展规划、学科建设、人才培养80%业务，20%管理；负责党务管理及科室文化建设；协助科主任进行科室发展规划、学科建设、人才培养80%业务，20%管理；负责临床护理工作指导和护理人员教育培训；协助科主任进行病房管理等工作专职管理人员；协助科主任完成日常管理工作和人事、资材、流程、信息、空间、安全等专项经营管理类工作；协助科主任完成医、教、研、后勤口布置的相关任务和协调工作，提高管理质效运营管理的主要职能（专科经营助理的主要职责）经营分析经营分析人事管理人事管理绩效管理绩效管理设备管理设备管理物料管理流程改善专案作业流程改善专案作业空间规划及工程管理空间规划及工程管理医患沟通及医务管理医患沟通及医务管理环境安全管理环境安全管理运营创新项目管理物料管理运营创新项目管理三、运营创新（OI）与专科经营助理培训简介华西医院实施运营创新的背景运营创新项目简介专科经营助理培训简介`背景和意义`培训课程`管理实战`实施成效`发展规划专科经营助理培训结业典礼暨首届医院流程优化颁奖仪式（2005-4-8）四、运营管理实战排队管理排程管理选址规划流程优化门诊的运营管理住院部的运营管理`医生跟着病人走——综合病房`手术室联系会议`规范化科室管理医院流程优化HospitalProcessExcellence一、背景和意义——为什么要开展PE？超大型综合性教学医院，存在员工多、服务量多、流程环节多，而职业化管理人员相对少的“三多一少”现象——工作压力与工作效率的关系“大机构病”：医院惯性大，部门互动难，信息沟通差——缺横向构架，差纵横结合医教研任务的质量与效率，内部管理的人、财、物、信息——核心是员工的发动与组织，关键是流程外部环境：社会变革迅猛，卫生需求增长快速——逐步着手解决看病难、住院难、看病贵的问题PE背景和意义美国医院管理学院院士克里斯托弗·纽曼在2005中美医院流程再造专题研讨会上报告，医院流程设计和运作造成的失误，使美国每年有大约11万患者死亡（流程与医疗质量和安全紧密相关）病人角色意识与自主性的上升，医疗保险制度和支付制度的变革对医院经营管理造成巨大挑战，是医院进行流程改造的原动力流程优化流程优化保证安全提升质量节约成本节约成本构建核心竞争力可持续发展战略构建核心竞争力可持续发展战略流程标准化PStandadization流程标准化PStandadization流程优化PExcellence流程优化PExcellence流程再造PReengineering流程再造PReengineering清除简化整合自动化流程改善(6Sigma)PImprovement流程改善(6Sigma)PImprovement设计优化DesignExcell.设计优化DesignExcell.精益思考LeanThinking精益思考LeanThinkingESIA方法ISOISOHISCISPACSLISRISNIS(DMADV)EISEMR(EPR)持续改进流程-质管-财管-经管-战略ISOISOCPCPDRGsDRGsRBRVSRBRVSGB/HMOGB/HMO业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程质量安全质量安全质量安全质量安全质量安全质量安全质量安全质量安全费用管控费用管控费用管控费用管控费用管控费用管控费用管控费用管控支付制度支付制度支付制度支付制度支付制度支付制度分配制度分配制度分配制度分配制度外部环境外部环境策略联盟策略联盟面临的挑战医疗服务需求与资源的矛盾`质量、安全、服务、费用（公平性、可近性、医院分级管理）缺乏基础管理与管理创新的长效机制`重构基础管理规则并确保执行力`以人为本（病人、员工）`质量和效率的关系`应对支付制度的变革——未雨绸缪缺乏以实务为基础的职业化医院管理团队“以变应万变，以事半求功倍”。——运营创新我们怎么办？我们怎么办？医疗服务以病人为中心，管理改革以医疗服务以病人为中心，管理改革以员工为主体。激发员工完善自我为动力，员工为主体。激发员工完善自我为动力，创新服务流程为核心，服务病人为宗旨。创新服务流程为核心，服务病人为宗旨。————思路创新、方法创新，思路创新、方法创新，培养专科经营助培养专科经营助理，组建运营管理部理，组建运营管理部流程再造和流程优化流程再造和流程优化门诊流程门诊流程注册、挂号、检查注册、挂号、检查住院流程住院流程出入院出入院、检查、、检查、手术手术后勤服务流程后勤服务流程中央运输中央运输、、中央厨房中央厨房资材管理流程资材管理流程设备物资设备物资、、药品药品流程再造和流程优化是运营创新的重要方式。切忌拿先进的管理手段（如ISO9000）和信息技术去包装一个落后的“管理内核”，流程优化是ISO以及信息化建设的基础和前提。二、流程优化的经验和体会——怎么进行PE？以客为尊，构建以病人和一线员工为中心的服务型文化——把管理的内涵变为服务是流程优化的核心`提高病人满意度（外部顾客）——站在病人的角度审视我们的流程审视我们的质效审视我们的服务`提高员工满意度（内部顾客）——站在医教研一线的岗位审视我们的流程审视我们的质效审视我们的服务流程管理者的角度流程2流程1流程4流程3流程5病人对全流程的审视和需求业务部门职能部门流程优化ABC去年7月与CHA合办实战班黑带4W；绿带1-2W常用的三种方法（72种技术）：流程改善：6Sigma：DMAIC精益思考：leanthinking设计优化：designexcellence两类工具：调查工具：流程分析、作业分析、动作分析、工时测量、问卷调查、标杆对比分析工具：鱼骨图、柏拉图、控制图一个目的：流程改善→品管：理念——方法——组织——TQM和CQI质量控制（QC五步法与PDCA）品管圈（QCC）流程改善选题原则影响最坏、后果严重病人意见最大，最集中医院的核心流程全局性流程流程改善的体会（1）流程优化是一项从理论来说“自上而下”、以行动来讲“自下而上”的系统工程`流程优化是一项群众工程`医院员工是变革的真正英雄与主力军发动群众全员参与需要领导和组织工作的艺术性医院流程优化需要系统规划`建立相应的组织机构`培养专门的流程管理者`确定流程优化的轻重缓急`处理好局部与整体流程优化的关系流程改善的体会（2）广泛动员，全员参与是流程优化顺利实施的组织保障`专题讲座、电视晨会、暑期干部培训、奖励计划等强调优化的流程对于病人、员工和医院三方的好处`为病人提供高质、便捷、个性化服务`为员工营造宽松、和谐、高效的工作环境，提高参与员工的自身价值和社会价格`卓越而长盛不衰医院的体现以“医院管理年”为契机，全员参与，积极推进流程优化`流程优化、服务改善、员工满意、病人美誉才能使“以病人为中心”的信条及医疗服务质量年落到实处流程改善的体会（3）“以病人为中心，对员工负责”是流程优化的根本出发点`人本服务文化的建立是病人、员工和医院的需求`病人和员工是医院的生存之本`流程优化与资源利用、质量、效率和效益紧密相关`流程优化体现对病人的人文关怀，有利于提升病人对医院的满意度和忠诚度`流程优化体现对员工的人本主义管理，有利于为员工营造良好的外部环境，有利于提升医院整体运营绩效流程改善的体会（4）建立和培养一支职业化医院管理队伍是实施流程优化的可靠保障`专科经营助理培训目的就是要培养一批从医院内部成长起来的、熟悉和了解医教研第一线工作的、具有学习了先进医院管理理论和知识的、掌握先进管理工具和方法的、具有很强实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才流程改善的体会（5）领导重视并亲自参与充分听取一线人员意见和建议跨部门沟通协调需要技巧专人负责，现场示范，现场控制不能急于求成，分阶段实现目标，持续改进方案周全，风险评估，应急方案要有时间观念，严格按项目范围进行流程改善的体会（6）三个“准备度”评估（BSC）：`组织文化（组织资本准备度）：医院文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力——变革的文化，本能、惰性和惯性`人员素质（人力资本准备度）：医院员工所拥有的技能、才智与知识，能够应对流程变革带来的挑战`信息系统（信息资本准备度）：医院的数据库、信息系统、网络和技术基础设施——流程改善很大程度上依赖HIS，在评估时请专业人员参与流程改善要有绩效跟进，以绩效为支撑财务视角-客户视角-内部流程视角-学习与成长视角三、首届流程优化获奖项目简介——PE成效？1、骨科住院病人管理流程改善将“病人跟着医生走”变为“医生跟着病人走”，院外候床时间由28.5→4.5天，平均住院日由21.5→11.4天，单病种费用减少约20％，病员投诉由1999年前的16件/→2004年零投诉提高医疗服务品质，加快专科医师成长的速度，促进亚专业学科发展，便于推广CP和DRGs（关节腔镜手术的临床路径试行5年来成效显著）围绕骨科标杆，组建综合病房，各科跟进十个环节骨科病人管理流程（改善后）手术室病房检查科室病人家门诊医生开具入院证及相关的检查按手术计划，通知病人入院根据门诊开的检查单进行检查根据检查结果进行术前讨论实施手术术后及时床旁拍片并告知出院时间提前一天晨会讨论，交X光片及病历出院病房办公室护士登记病人回家等候床位七个环节2、实验医学科组织构架改革与流程优化整合8个临床检验室，实施人、财、物、信息归口管理，加强制度规范、质量控制和LIS建设，临床检测项目由350项增加到592项，工作量增加26.3%，收入增加18.4%（自主性持续流程优化）`标本量最大为9170件/天，平均6950件/天`检测项目最大量为132050项/天，平均91210项/天建成第三代LIS系统病人及医生满意度提升今年6月通过CAP认证3、医院外勤工作流程优化2001年4月成立中央运输部（把各专科分散管理的护工集中管理，统一培训），五年来，队伍不断壮大，服务范