反紧为松：如何利用流程网络释放专业化能量

管理营销资源中心M&MResourcesCenter反紧为松：如何利用流程网络释放专业化能量？作者：JohnSeelyBrown,ScottDurchslag,JohnHagelIII来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.3尖端的企业正调整其内部原本紧密关联的流程，使其趋于松散，目的是使企业不但更加灵活，而且能因此带来更加丰厚的利润。在追求更高业绩的过程中，哪一个企业会忽略与行家联手带来的种种好处？又有谁会对将非核心业务外包所创造的利益熟视无睹？商业合作的好处显而易见：它可以激发创新、提高效率。大多数公司对怎样正确地安排外包亦达成共识：跨越企业的界限，将生产和交付产品或服务的流程进行紧密的管理。但是，大多数公司也承认，这样的安排需要各方面达到平衡。过于紧密的管理流程往往不够灵活。倘若重要的供应商出了问题，比如说工厂发生火灾，就会延误交货，那幺其后果是非常严重的。我们认为，运用这种平衡管理的公司犯了一个错误。走在流程管理最尖端的企业在处理关键的跨企业流程时应将流程视为网络，而非生产线。对于诸如供应链管理和客户关系管理这类核心运作流程以及产品的开发和研制，这些尖端的企业应将原本环环相扣的流程调整得较为松散，以提高久久不能释放的灵活性，改善商业表现。现在不少企业已经纷纷开始对自己的公司结构进行松绑，但是几乎没有几家企业真正做到了将连接不同公司的流程拆分开来。大多数企业即使已经将原来直接管理的部分活动外包，也仍然遵循管理层的主张，对这些活动严加控制。其实，这些公司对专业供应商的工作管得过多过死，就限制了创新可能带来的价值。相反，如果辅以较为松散的流程管理，就能将自己和合作伙伴在专业化服务方面的价值全面地释放出来，从而赢得灵活性带来的战略价值的提升。这里说的战略价值包括迅速改革运作的能力和根据客户的需求调整产品和服务的能力。Li&Fung是一家总部设在香港的贸易公司，他们在实现以上战略价值方面有着独到的做法。Li&Fung自己不生产产品，而是将产品交给其它公司生产。它在全球范围内拥有高度专业化的供应商构成的网络，主要为美国和欧洲的服装制造商生产私有品牌产品。针对一个特定的产品或客户，Li&Fung会依据要求召集一批专业化供应商，从产品开发、原材料采购、生产计划部署和生产管理一直到最后的运输，无所不包。在这个复杂的流程中，如果其中任何环节出了问题，公司会很快地将这部分供应商的任务转给另一个供应商。这种高度的灵活性刺激了高产出。Li&Fung的做法不是通过紧缩业务活动来节约供应链成本，而是利用供应商的专业化来提高效率。公司的业绩在该行业中是出类拔萃的：自20世纪90年代中期以来，Li&Fung每年的股权回报率一直在30％以上，2001年的收入达到人均100多管理营销资源中心M&MResourcesCenter万美元。对于网络型企业而言，松散型流程是基本的构成要件。我们将Li&Fung这样的公司称为“流程指挥官”，因为我们认为在这一领域要有所作为的关键是管理流程的方式方法，而并非如何安排和监督外包合同，或是在供应链中推行新的互联网技术。称得上“指挥官”的企业实属凤毛麟角，原因在于，要做到这一点，必须大刀阔斧地改变公司的业务性质。同时，若是希望控制不同的流程网络，企业还需要彻底转变思维方式。不过，差不多每个企业都能在学习成为“指挥官”的过程中受益，或是在尝试着将一到两个紧密型流程改变为松散型流程的过程中积累经验。双“程”记当前，企业普遍赞成密切管理与合作伙伴的关系，而这种做法势必将供应商的数量减到最少。由于实行的是紧密型管理，合作伙伴群体规模小也是合情合理的。公司在向合作伙伴发出订单时，不仅应该说明需要多少零件，而且还要指出许多生产这些零件所需的工作内容。它可能除了要指明生产步骤，还要找到专门的合伙公司建立生产线并协助设计。为了确保供应商的活动与公司自身的活动密切结合，它可能还需要向供应商提供客户定单和生产数据。公司采取所有这些步骤的目的是为了节约成本、加快生产周期、提高品质。但是，这种紧密的一体化管理需要大量配套资源，要管理层的充分重视，要耗费大量的时间谈判，要签订详细的合同，还要对过程进行广泛的监督。总而言之，花在协调上的成本是令人咋舌的。让我们反过来看一看松散型流程是如何运作的。Li&Fung与39个国家的6000多家专业供应商保持着联系。Li&Fung为客户生产一批服装，可能要先从韩国购买纱线送到台湾纺织和染色，再将织物转到孟加拉国裁剪后运到泰国（在那里还得配上日本产的拉链），最后再按照预先确定的数量和时间将成衣交到位于各地的零售商手中。如果对每一个供应商的生产活动都要亲力亲为地考虑周全,那幺Li&Fung不可能管好这幺复杂的供应商网络。它真正管理着的是每个供应商的界面，从而指挥着整个流程。我们这里所说的“界面”指的是“指挥官”为每一个关键步骤设定的规格。例如，Li&Fung告知台湾的染色工厂交货的品质规格，包括颜色、外观要求以及运送到孟加拉国剪裁的期限。但是Li&Fung并不试图去干涉每个专业供应商完成自己那部分生产任务的方式。有了广泛的网络就意味着有了更多的选择，从而有了相对的灵活性。Li&Fung可以为了满足某一个客户甚至是某一个产品的特定要求将生产活动像模块似的进行灵活的组合。韩国的纱线供应商可能合适某条生产线，但是如果换一条生产线，印尼一家使用不同原材料或是不同的生产技术的厂商可能会是更好的选择。不同产品的生产在供应链中需要的步骤有多有少，Li&Fung按照不同的生产任务组合适当的模块。这种模块化的供应链可以迅速地重新组合，以满足无法预见的生产活动的要求。在去年9月纽约和华盛顿的恐怖事件发生之后，Li&Fung很快地将生产从高风险的国家转移到了风险较低的国家。那些把生产流程捆绑得死死的公司虽然也能重新采购生产，但是不仅在速度上落后，而且增加了成本。而Li&Fung仅用7天时间就把数百万美元商品的生产转移了。管理营销资源中心M&MResourcesCenter占领了每家专用供应商产量的30％至70％，它绝对有实力讨价还价。它确保流程中每一个关键步骤的成品都符合规格要求，以这种手段来监督产品的质量。得益于网络覆盖面之广泛，Li&Fung利用全球规模经济效应，迅速而可靠地向客户交付高品质、低成本的产品。不仅仅是“指挥官”的专利作为纯粹的“指挥官”，Li&Fung惟一的产品就是流程管理。制造商或销售商也可以运用松散型流程来提高产品或服务在经济上的业绩并保证灵活性。耐克和思科就是这幺做的。和Li&Fung一样，耐克聚焦于供应链流程。运动鞋制造行业不确定性因素很多，如样式的不断翻新，关税和贸易规定的变化都在很大程度上影响着行业的利润。为了更加有效地掌控这些风险，耐克建立了松散型的供应链，主要以亚洲为依托，汇集了大量的专业生产商和物流供应商。这些供应单位连接了制鞋业的每一个步骤，上至物料采购，下至成品鞋的汇总和往零售点的运输。耐克周全地规定了每个关键步骤中成品的质量，有效管理着供应商活动之间的界面，但是并不干涉到这些活动的具体内容。通过这个手段，耐克能够迅速采取行动来应对业务中的重重挑战。比如说，倘若消费者突然决定要增加鞋底的橡胶含量，耐克可以很容易地调整生产，把工作分到更加擅于根据新的设计进行采购、生产或是剪裁特种橡胶的专业供应商。倘若某个国家的商品关税提高了，耐克就把原来分配给这个国家的生产任务转到别的国家。思科同样也是采用松散型的流程管理方式，它管理的流程是客户关系。公司协调着成千上万个专业产品与服务供应商，为思科的客户提供增值服务。大量的交流互动所依靠的媒介被报称为CCO(思科网上互联)，这是一个由思科自行开发的互联网平台，专门为客户提供详细的产品信息。客户还可以在网站上购买到思科合伙公司的相关产品。（相关产品可能包括帮助客户把思科的产品连接到现成的通讯网络上去的软件或专业的一体化服务。）思科通过认证与培训来管理合伙公司，以确保其能符合标准从而为客户提供有价值的产品和服务。专业化的价值思科的专业供应商网络提供的客户支持活动覆盖了整个产品的生命周期，从初步接触直至产品升级。单靠自己，思科肯定是无法完成这些服务的，因为它永远不可能指望在提供创新型产品或服务方面比得上它的合作伙伴们。鉴于这一现实，思科也选择了专业化的道路，即对错综复杂的配套服务程序实行指挥式管理。松散型流程的优势在于能够优化专业化作业的价值，并避免了紧密流程中不可避免的一些妥协做法。以紧密型流程为合作基础的公司可能精于某些环节，但不可能以一贯一流的水准完成每一个步骤。而松散型流程的公司就能做到，而且他们也更加愿意去创新，原因在于他们侧重利用自己的优势，而把他人更擅长的工作转手出去。管理营销资源中心M&MResourcesCenter在“指挥官”仅关注成果而不强调方式的条件下，专业供应商还拥有更大的创新空间。当然，“指挥官”有时也会过问专业供应商的部分规程，比如说禁止雇佣童工、如何处理废品等等。但是问题的关键是专业供应商有很强的动力进行创新，并力求在所处的网络中有所建树。Li&Fung和耐克都是通过分配更多业务来奖励表现优异的专业供应商。这些例证表明，流程网络就像一种特别的数字游戏。管理层已经认识到，流程网络参与者的数量与该网络为客户和参与者带来的价值成正比，所以无需限制参与者数量。同时网罗的供应商越丰富，每个供应商往专业化发展的几率就越高。释放专业化的能量，其价值远远超过与合伙公司协调工作所需的成本。在松散型的管理框架内，分摊到每一家供应商的协调工作所需成本非常低。虽然由于“指挥官”要协调的供应商规模更大，所以其协调工作所需成本可能等于或大于紧密型管理的公司，但是与后者的不同在于，它的成本不会随着供应商的加入而直线上升。因此，对客户也好，参与者也好，网络扩展的收益远远大于新增的协调工作所需成本。这个网络最终还要经受一番考验：它只有不断地发展壮大，内部的服务供应商才有机会扩大其业务。像Li&Fung所掌控的开放式流程网络更容易达到这一不断成长的要求，因为它最终有能力为某个行业内的所有客户提供服务。耐克和思科以自己的产品为核心，操纵着封闭式流程网络，这类公司在网络的成长速度上不会有什幺新意。