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正大光明公正無私1鲍尔风范迎接变局的领导智能与勇气2002/7麦格罗.希尔出版欧伦.哈拉利OrenHarari着,乐为良译正大光明公正無私2鲍尔主义的三C1.Clarity目标2.Consistency一致3.Commitment承诺杰出的领导者在面对问题时,必须目标明确、态度一致,并且做出符合自身能力的承诺.鲍尔风范p004正大光明公正無私3把领导统驭的书丢掉鲍尔风范p007譯者序本书的作者是一位管理学教授,在偶然的机会下听了鲍尔一席演讲,在读完他的回忆录(我的美国之旅)之后,竟然有把所有领导统驭藏书丢到窗外的冲动.而我在译书的过程中,也想一探出身、学历、仪表皆平凡的鲍尔,为何会深受美国民众推崇的原因,及其成就显赫事业的源头.正大光明公正無私4鲍尔风范p007譯者序鲍尔的过去、现在及未来★美国第一位黑人四星上将★美国第一位黑人国家安全顾问★美国第一位黑人参谋首长联席会议主席★美国第一位黑人国务卿☆极可能成为美国第一位少数族裔总统,时间可能在2008年或2012年.正大光明公正無私5领袖特质鲍尔常表示,领袖要有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀,而这些听来俗套的人品条件,往往就是领袖的致命伤---因为很少领袖做得到.看看那些台面上的人物,不多是无能、没品、胆小、不忠、自私、豪夺巧取之流?鲍尔认为,如果领袖人品不正,组织必然不入流,则员工应尽速离职,离开这种工作环境.鲍尔个人的操守几近白纸一张.鲍尔风范p008譯者序正大光明公正無私6注意细节成功的领袖或管理大师多半认为:领导人眼光要远、注意大事、少管细节.但是鲍尔要求领导人一定要注意细节,并充分掌握讯息的进出.他在担任参谋首长联席会议主席期间,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢.他认为如果能掌握细节,就会做出截然不同的决定.鲍尔风范p008譯者序正大光明公正無私7注意细节(二)讯息管道他说主管一定要清楚部门的状况,并安排掌握这些讯息的管道,他认为领导人若消息灵通可以事前化解致命的伤害.他告诉作者,他有一只专属电话,不同领域的朋友会告诉他,他在华府的行情、国会有谁对他有意见,或是他的部门有什么势力正在滋长等等.很少看到其它卓越领袖把打探细节当作是正大光明的事来做.鲍尔风范p009譯者序正大光明公正無私8任务为先鲍尔能在全球最排外的权力走廊光芒四射,不是因为他的能力过人,而是因为他常常戒惕自己,别太重视自己的感觉,事实比较重要;别太重视自我,要以任务为先---因此他不会犯了中国读书人的通病,一遇挫折便动怒或拂袖而去.鲍尔风范p010譯者序正大光明公正無私9常青树特质鲍尔之所以能受到四位美国总统里根、老布什、柯林顿和小布什的重用,成为华府政坛的常青树,就是因为他做事根据事实、据理力争、坚持理想、身段柔软、很坚持又有数字为凭,再加上品德无暇、没有私心,常在最后关键说服别人成为赢家.同时他不过河拆桥、不撕破脸,这些看似平凡的组合,事实上弥足珍贵.鲍尔风范p010譯者序正大光明公正無私10鲍尔领导嘉言领导,是做到管理科学认为不可能做到的艺术.鲍尔风范p024正大光明公正無私11知道何时该得罪人--鲍尔领导嘉言要负责,有时就别怕得罪人.鲍尔风范p029正大光明公正無私12知道何时该得罪人--你不可能面面俱到惹火别人是领袖的工作之一.我很早就知道,个人受伤的感觉和高品质服务比起来,显然是微不足道.(鲍尔)领导不是在比谁最受欢迎.试着不去得罪人或试着讨好每个人,只会让自己越来越平庸.为什么呢?因为怕惹火别人的领袖,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水.关心是否受欢迎更甚于关切效益的领导人,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不感挑战既得利益者.而无可避免的,因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉与组织的绩效.鲍尔风范p031正大光明公正無私13知道何时该得罪人--适时调整一九八Ο年的「财星五百大企业」Fortune500,现在有一半以上已经不存在了.原因是这些企业规模庞大、左右市场、资源丰富,但却不能够适时的调整;而创新惊人的构想都来自那些敢拼、动作快的竞争对手.鲍尔风范p032正大光明公正無私14知道何时该得罪人--温情主义卡莉.菲奥莉娜(CarlyFiorina)于一九九九年初掌惠普(HP)时也有同感,她形容公司最大的挑战,是「权益与共识结合的温和官僚体系」这种企业文化.为了追求更美好的境界,鲍尔最想大力屏除的就是这种温和客气的环境.「我会直言不讳,而你会因此怒不可遏.」鲍尔风范p032-033正大光明公正無私15知道何时该得罪人--改变现状改变现状一定会让一些人不开心,甚至火大.然而事实上,外在的变化会不断的蔓延、扩散、加速.在这种情境下,好的领导人会扬弃传统智能,不断地询问同仁「如果……会如何?」「为何不?」等问题.他们会营造放手一试、要求创新、奖励绩效的气氛.但可想而知,这种做法一路上绝对会气坏某些人.鲍尔风范p033正大光明公正無私16知道何时该得罪人--不贸然改造他谨慎而不操之过急.在接掌国务院后不久,他写信告诉我:「每个人都要我改造,然而,除非这些人支持我并相信我的领导,否则我不会贸然改造」因此鲍尔在准备改造组织时,考虑周详、有条不紊.即使在规划新的议程、开始推动新的改革时,他也会以相当长的时间听取、学习并动员大家共参与变革的工作.鲍尔风范p036正大光明公正無私17知道何时该得罪人--成功执行长的坚持鲍尔风范p039成功的执行长如:奇异(GE)的杰克.威尔许(JackWelch)升阳(Microsystem)的史考特.麦克尼利(ScottMcnealy)微软的史蒂夫.鲍默(SteveBallmer)他们都坚持三件事情:1.提供资源和机会给每一个人2.明确给予最佳人才最高奖励.3.保证让长期表现不佳的人滚蛋.正大光明公正無私18知道何时该得罪人--.鲍尔领导嘉言杰出的领导人知道,被尊敬远比受欢迎重要.鲍尔风范p043正大光明公正無私19知道何时该得罪人—鲍尔原则1.让绩效和变革成为组织的优先工作.2.界定新游戏,并要求人人参与.3.务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心.4.赶走尸位素餐的人.5.考虑有没有可能,没有人生气是因为你推动不力.鲍尔风范p043-044正大光明公正無私20撞击&火花—鲍尔领导嘉言如果有一天,你的部属不再告诉你他们的问题,从那一天起,你就不再是他们的领导人了.他们要不是不再相信你能帮助他们,就是觉得你根本不在乎.而无论是哪一种原因,都是领导上的失败.鲍尔风范p045正大光明公正無私21撞击&火花—诚实对话他的成功全是靠诚实对话.当鲍尔还在带兵时,他要各阶层官兵了解,与他会面时,他是真心想听他们心里的话.鲍尔风范p047正大光明公正無私22撞击&火花—小圆桌会晤鲍尔告诉我,坐在超大的桌子后面,徒然妨碍开诚布公.在他长期的事业生涯中,曾经遇到许多躲在大桌子后面的小人.相形之下,以小圆桌子会晤能传递出不同的讯息,可亲、对等、安全,并形成信赖感.鲍尔风范p047正大光明公正無私23撞击&火花—亲和力鲍尔管理哲学的核心原则:亲和力.领袖有责任让部属觉得可亲,要让他们有机会表达意见,而不用害怕官僚体系或个人报复.鲍尔风范p045正大光明公正無私24撞击&火花—突袭鲍尔提到他担任陆军指挥官时,不惜千方百计让部属有机会接近他.每天下午,他在同一时间走同一条路,刻意让人有机会「突袭」他.没多久,有困难的人便知道,这是向上司陈情的大好机会,而他们也会充分利用这个机会.他不是为了当好人而每天去散步,而对于刚好听到的话,他也不保证会采取行动.鲍尔风范p047-048正大光明公正無私25撞击&火花—鼓励百家争鸣想要成功,领导人必须有意识地接近有好点子的部属.p049你们会发现我作风开放,你们会发现我突然走进来,你们会发现我很想和科员谈话.我想听各种原始的争论,我不要忙于调和,因为我是一颗圆石,而非有棱有角的粗石块.我想要听你们说什么,我想知道院子里所有的好点子.鲍尔风范p049-051正大光明公正無私26撞击&火花—鲍尔的三个沟通秘诀(一)鲍尔刻意鼓励并征询暂时平等关系之沟通,以形成更开放的文化.如果有一位班长来见我,我会让这位年轻人坐下.我会说,告诉我,孩子,你有何高见?接着我会让他和我争执,尽可能让他觉得适合我平等争执,因为他比我更了解这件事.在八Ο年代末期,他询问几位手下大兵,对于如何组成联军是否有任何想法,以增加当时代号「沙漠风暴」(DesertStrom)作战行动之胜算.鲍尔就像是个经验老到的钓者,他不只是去向导所指定的地方钓鱼,他不断寻求全新的角度和未经过滤的知识,而且信息的来源最好是比他更接近战壕的人.鲍尔风范p049-051正大光明公正無私27撞击&火花—鲍尔的三个沟通秘诀(二)鲍尔很清楚促进沟通的象征效力.在军中,当你晋升到四星上将时,只要你有任何暗示,人们都愿意效犬马之劳.如果你说墙有点脏,日落之前它已经被重新漆好了.所以我必须谨言慎行.我得设法排除这种好意才能听到同仁的心声.我的办公室和会议室里的桌子都是圆的,没有首席.我尽可能不穿全套军装,同时把挂满勋章的夹克和便装丢在一旁.地位愈高,愈难与真实人物维持联系,或有个单纯的聚会.鲍尔风范p055正大光明公正無私28撞击&火花—鲍尔的三个沟通秘诀(三)鲍尔公开回避阶级、科层组织和繁文缛节,以打开沟通管道.平日上班时间,它也会在百忙中,拨出一点时间和第一现工作人员恳谈.在布什总统首度出访墨西哥行前,鲍尔促成当时仍然强势的国务院文化做出革命性的改变----他要求驻墨西哥市的一群外馆科员,亲自和总统「谈谈」墨西哥,他称这些人是:「真正在工作的人」.鲍尔风范p055-056正大光明公正無私29撞击&火花—善用科技加速沟通鲍尔强调,科技是营造开放沟通环境的关键工具.现在,提着笔记型计算机,你可以随时随地与任何人连络,而且获得的信息是原始、未经过滤、修改、检查的形式,甚至还是实时的.但是如果组织在心理上和结构上依然保持封闭,那么投资再多的钱在最新的科技上也难见成效.如果领导人与员工始终保持距离,如果主管私藏信息以巩固权威,或基层员工不愿意表达真心的想法,那么科技将无法如领导人所愿,释放具有附加价值的构想并彼此交换.鲍尔风范p058-059正大光明公正無私30撞击&火花—维持一条单纯、未经过滤的沟通管道私人热线「电话」这是他装在办公室的私人热线,只有少数几位可信的友人与顾问,也就是鲍尔的亲信才知道号码.他们每个人在庞大的美军系统,当然包括华府在内,都各有各的可靠关系网.当这些人想爆料时,就会打这支电话给他.鲍尔说:当我做对某事或搞砸了什么,他们会告诉我组织内外的反应,以及他们觉得该如何善后.当有我的好消息或当我陷入困境时,他们都会告诉我.除了鲍尔没有人可以接听这支热线电话.鲍尔风范p060-061正大光明公正無私31撞击&火花—聆听带动聆听与鲍尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话.这在一次反映了鲍尔尽可能随时随地学习的决心.认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快速、更可靠地相互交换.当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病----他们的耳朵变小了,嘴巴变大了.他们愈是只说不听,愈没有人听他们在说什么.领导人如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人们愿意听他们说话的环境.鲍尔风范p062-063正大光明公正無私32撞击&火花—打破常规杰出的领导人是规范的破坏者.他们知道打破常规之后创意才会泉涌,因此要不断的找出沟通和信息流通的障碍,并加以根除.他们树立新系统以缩短繁复的组织管线.他们要求坦诚,以打造百家争鸣的环境.鲍尔风范p064正大光明公正無私33撞击&火花—鲍尔原则鲍尔风范p064-065维持真实的、没有废话的门户开放政策.鼓励「百家争鸣」.尽可能鼓励沟通,千万别让阶级或科层制度挡了你的路.利用科技改进沟通.视本位主义为沟通大敌
本文标题:鲍威尔领导风范
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