Ｍ型领导构架(1)

Ｍ型领导构架为了确保企业内的所有成员往相同的方向前进，企业领导人总是竭尽全力施加影响，但影响的结果却时常在意料之外。著名企业家陈天生，北京阳光高科技实业公司董事长。曾因《陈天生效应》的长篇报告文学蜚名全国。他曾当选首届全国青年十杰。但更因为“陈天生怪圈”而闻名天下。一九八六年，陈天生到广州，用一千五百元自有资金，加上八百元稿费，另加一位朋友的五千元，办起了一家技术经济发展公司。公司迅速获得了发展。为了图谋进一步发展，他去海南考察。这时，公司内部有人冒充他的签名私收货款。司法机关找上门，内部马上有人栽赃于陈天生，甚至合伙“要在思想上、组织上彻底肃清陈天生的流毒”。于是，法人代表的工资被停发，办公桌被搬出门外，连铺盖卷也被扔了出来。一时间，各分公司见主帅易帜，便纷纷倒戈，百万资产瞬间付之东流。祸起萧墙，合伙伙伴倒戈，自相残杀。据红子所著《陈天生走出怪圈》一文记载，对此陈天生说：“他们就像一群‘西部淘金者’，在挖到金子之前，不论发生什么天灾人祸，彼此都能团结一心，相濡以沫，可一见到金子，便开始残酷的争夺与厮杀，以至每一块金子上都滴着血。”他又在广州鼎湖区，只身再闯天下，重创辉煌。一九八九年，陈天生白手起家，创办了鼎湖科技实业城。自筹资金，自生自灭。经过三年的苦干，鼎湖开发区终于兴旺起来了。然而，历史悲剧再次重演。就在陈天生雄心勃勃，准备扩大开发区规模时，突然被这个由自己亲手创办的经济组织抛了出来。他抗争无效，静悄悄地走了。一九九二年陈天生与蒲圻市签订合同，以民间方式筹资在蒲圻建赤壁长江大桥、创办开发区。很快，陈天生在家乡这块熟悉的土地上再次显示出杰出的组织协调、招商引资、宣传鼓动等各方面的才能。企业又兴旺起来了。不曾料想，脚下的跳板被人抽走了！陈天生跌了有生以来最大的一跤。乡亲亦无情，他再一次饮恨离走。广州怪圈、鼎湖怪圈、蒲圻怪圈这三个怪圈，环环相扣，一圈比一圈大。陈天生创业，红火，转眼间烟消云散，孤身一人，又回到原点。这种怪圈，在不同的企业家身上反复不同程度地发生。一九九二年之后，陈天生又办起了北京阳光高科技实业公司，专事开发生物肥料－－肥力高。接受以往的教训，这次他把住了企业的技术命根子－－肥力高的专利权，于是，轻易不能把他赶走！陈天生几经努力，好不容易走出了那禁固他的怪圈，走上成功之路。陈天生怪圈正如陈天生所指认的，其实就是“淘金者怪圈”。一个红红火火的，貌似齐心协力的群体，在“金子到手”这样的契机下，倾刻土硼瓦解，人祸骤起，人们追逐的美梦破灭，返回到起点。这怪圈反复出现，并不因人而异，是一种系统结构所产生的功能。也就是说，企业系统的组织结构决定企业的整体行为模式。我们必须认真分析归纳企业组织结构的类型及其特性，以走出迷津，脱离怪圈。二、Ｖ型领导构架淘金者之王何以产生并得以维持其地位?《老子》云：“受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是谓天下王。”又云：“江河所以能为百谷王，以其善下之，故能为百谷王。”也就是说，淘金者之中，有素养梢高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。凡事只顾一己之私者，与他人相处难，其势高；反之遇事能先顾及他人者，与他人相处易，其势低。势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。是以善下之者，能为王，势在必然。然而，群体之追求一旦达到，即使是初步达到－－直观地说就是“金子到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人“势低”的形势彻底破除，众人为了争夺一己之私－－“金子”，立即会把领导人的领导地位视为最有利的高位势，领导权有利于争夺“金子”，这种视点的突然转换，使得本来的低谷突然变成高峰。位势突然逆转，犹如谷底突然爆发出一座高山，水四散而流已成必然之势，于是组织突然分崩离析就不足为奇。尧、舜功成而身退，不退必乱。而禹却不退，反而进而据有天下，其奥妙何在？审视其时，组织的领导构架已有突然的变化－－结构演化，此时组织的整体行为特性完全不一样了，其结局自然不同。三、Ａ型领导构架自禹之后，政治的、军事的、经济的组织中，逐渐形成一种新的结构，我们称之为Ａ型领导构架，或所谓的“层级组织”，或者如德国社会学家韦伯所说的“官制体系”。排除各种说法相异之处，其共同之处即基本构架是：（一）制度化、法规化的正式领导职位；（二）严格规定的等级层次结构；（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的“金子”到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏。正如韦伯所描绘的那样：人们紧紧抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官制化的等级阶梯往上爬。人们令人心寒地在韦伯极力倡导的这种长长的阶梯上追求自己的利益。终于，追求一己之私的破坏力被层级制所束缚并加以利用，组织有了一定程度的稳定性。但是这种稳定性很有限。“危危可及”一词很好地形容了这种状态。首先是处于Ａ型构架顶端的领导人，处于高危的平衡状态，在任何外力或内力的作用下，唯有合力恰好为零的情况下领导人的地位才可能稳定。此其一。其二，处于第二等级职位者，阻碍其上升的因素自然是最高领导人。为了往上爬的渴望，必然一方面不失时机地攻击最高领导人，同时伺机削弱同级的竟争者，以图得逞。因而内部争斗不断，有愈演愈烈之势。好在一群第二等级者均有相似的渴望，因而诸力相互平衡的可能性较大，也就提供了最高领导人玩弄平衡游戏以维持稳定的契机。虽然这是高难技巧，但训练有素的领导人仍然可以胜任。其三，等级制度赋予的职务权力，尤其是最高领导人的至高无上的权力，明显具有两面性，是一把双刃剑，其消极的一面极易伤到自己，造成组织成员的离心和剧烈反抗，最终动摇整个组织。这种优劣兼备的领导构架，仍然是当前企业组织的主导方式。对此，《第五项修练》的作者彼得.圣吉不无忧虑地说：“有些领导者与管理者已经深切体认到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。”在大量的企业转换为全新的组织结构之前，对Ａ型结构的扬长避短仍然有重大的现实意义。除了Ｚ理论提出的两大策略外（参与式管理和目标管理），学习型组织的五项技术也有很好的补救作用。目标管理加强了组织局部与整体目标的一致性；参与式管理缓和了组织的内部竞争，加强了内部合作。系统思考和团队学习则有补于组织整体性，克服过度分工所造成的负面影响。其方法与策略已为企业界所熟悉，这里从略。此外，中国古代韩非子的“法、术、势三位一体”的理论，至今仍然有一定的指导作用。这种“铁三角”理论认为：领导人具有居高临下的地位和最高权力，因而他具有一种位势，而这种“势”使他能够统领部下；这种“势”由“法”来加以保证，使其稳固；而“法”的稳定性又由“术”的权变来加以调节，使其处于最佳状态；而“术”又必须依靠“势”的支撑才能得以施展。从而，形成闭圈结构，确保领导构架的稳定性。其结构如图所示。由于东西方文化的差异,对于“法”的理解很不相同。西方之法规祥细规定组织与秩序，中国则不然，组织与秩序大部分存在于“礼”中，即以习惯法行之。西方传统之“法”从权利出发，有规定组织与秩序之功能。中国传统之“法”从义务出发，只有防止破坏已成秩序之功能。因而在中国的现代企业中，以“法”固“势”之举，就不能不考虑到这种文化传统上的差异，即必须吸纳西方“法”之长处，对组织与秩序有所规定，尤其是对权力分立，相互约制的权力体制的明确规定,防止权力双刃剑的负面作用。但是，在中国伦理与法规并用，“法”宜简不宜繁，习惯使然，过细反而效果不佳，起不到应有的作用。这在西方理论界也有“成文规则”与“不成文规则”之说。即人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是组织中真实起作用的“法”。而“成文规则”仍然能够影响“不成文规则”的形成，这主要是高层领导人自己遵守“成文规则”的带头作用，他们自己的行为遵守什么样的规则会起决定性的影响。其实也是从另一个角度主张习惯法与成文法并用。Ａ型结构的另一个弊病是往上爬的强烈欲望促使整个组织畸形发展成倒金字塔。这种现象被幽默地称为“彼得原理”。因此关于组织精简和扁平化的主张和一系列方法仍然有强烈的实际意义。四、“充分授权式领导”的兴起Ｖ型领导构架的形成出于自然，在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。方法简单易行。但有致命的缺陷，即群体追逐的共同目标一但“到手”，内部争夺利益的内讧将无以制止。Ａ型领导构架虽则出于人力强求，存在的概率不算很高，组织结构的稳定性也相当差，汇集群体力量的效率也低于Ｖ型结构。实施起来需要很高的技巧，且极不自然。但它仍然能够有效地把个体和群体的追求统一起来，并且维持统一的生命周期远长于Ｖ型结构。从企业有机体求生存图发展的目的性角度看问题，弃易从难也就理所当然。在这种不稳定的组织结构之下，企业的寿命周期不会很长，也就在常理之中，责怪不得企业领导人－－企业短寿不好全怪他们无能。能否集Ｖ型结构与Ａ型结构的长处，互补而形成一种新型结构呢？其实，这不只是猜想，而是早就有其雏形。人们最熟悉的案例莫过于刘邦用人杰取天下的故事了。《资治通鉴》记载：其一，刘邦“与天下同利”；其二，如刘邦自己所说的：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦设坛，具礼，拜韩信为大将；用萧何留守关中等，皆委以专权。刘邦此时的领导构架成一Ｍ形架势，可以形象地称之为Ｍ型构架。如图所示，其势如一环形山，刘邦居山顶之谷，高而不危。三杰处顶尖之位，居高而临下，可尽其力。三国时期的刘备，也取此种架势。开创了居山之谷，又处山之巅，两全其美的新架势。此种古人的智慧，到了近代，无论东西方，都有所完善。曾国藩一生“用将则胜，自将则败”。曾之用兵，靠“敬”与“诚”两字，广得人才。一旦委以全权，用将得当，屡建大功；胜则自傲，自将而一试身手，屡战屡败，至于数次自杀未遂。在血与火的洗礼中考验了Ａ型与Ｍ型两种构架的优劣。在美国，则有钢铁大王卡内基善用能人的案例。他把公司委托给佛里克、琼斯、许瓦布等青年人，自己竟成为“自由人”；对于像琼斯这样生长于铁乡的天才工程师，卡内基不但委以重任，而且还给于股份，并给他“和总统一样的年薪，2.5万元”，以示重用。卡内基终于把这Ｍ型构架的体验刻在自己的墓碑上。描述了他体验到自己能把几十个在钢铁生产上比自己强的人聚集在自己的周围，终成大事的喜悦。以Ｍ型构架获得成功的较为完备的案例，在美国有麦当劳速食公司，其Ｍ型标志微妙的巧合，使两个Ｍ字相映成趣。速食的发明者是麦当劳兄弟，但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。是克罗克成功地用Ｍ型构架组织了一群出众的人才创造了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的《麦当劳商法》一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克不但把理财大权授予桑那本，把处理人际关系的事务交给马丁诺，形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成第二个“管理铁三角”。最难能可贵的是，麦当劳的Ｑ.Ｓ.Ｃ（即品质、服务、卫生）虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟放手让透纳去做。在“克罗克设定了‘品质、服务、卫生’的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。”“与此同时，他也制定出