项目经理与项目组织

案例导入--AT&T公司的项目管理重组•1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元（StrategicBusinessUnits），商用通信系统（BusinessCommunicationsSystems,BCS）就是其中一个业务单元，它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项目管理的领先者。•在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。•BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。•项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（NationalProjectManagement）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：•受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。•成本/进度分析工程师：担任6—18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报。•现场经理：做6—12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。•小项目经理：独立负责一个100万—300万元美金的项目。•项目经理：负责一个300万—2500万元美金的项目。•大项目经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的项目。•为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。•现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万到9200万美元。项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。第三章项目组织与项目经理•3.1组织与项目组织•3.2项目组织结构的设计•3.3项目组织设计的原则•3.4项目组织的职权结构•3.5项目组织的过程•3.6职能型组织结构•3.7项目型组织结构•3.8矩阵型组织结构•3.9复合型组织结构3.1组织与项目组织目标与价值子系统文化哲学总体目标群体目标个人目标技术子系统知识技能工具设备结构子系统任务工作流程工作群体职权信息流程序规则社会心理子系统人力资源态度观念群体动力领导、沟通人际关系管理子系统目标确定计划资源调集组织贯彻控制•项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。•项目组织的特征：1、项目组织要适应项目一次性特点2、重视效率和利润3、讲求专业化4、注重协调5、注重权威和统一指挥6、强调技术3.2项目组织结构的设计确定项目目标设事设机构设人实施实现目标项目组织结构的设计过程定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职能划分人员及权责确定检查及反馈组织运用3.3项目组织设计的原则整体性原则目标统一性原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则精干高效原则均衡性原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则稳定性与适应性相结合原则项目组织设计原则3.4项目组织的职权结构上层管理者中层管理者基层管理者职能职权参谋职权直线职权职权种类分级原则职权等级原则个人参谋项目顾问团参谋人员职能部门主管项目组织的职权结构关系图3.5项目组织的过程1、确定项目目标2、明确所需要的工作并加以分类3、根据资源和环境把工作分成组4、授权5、权力和信息关系的横向和纵向协调6、控制检查组织的效率并采取措施计划职能组织职能控制职能项目组织工作的基本逻辑图3.6职能型组织结构总经理市场营销经理研究开发经理人事行政经理工程设计经理生产制造经理营销人员营销人员营销人员营销人员研发人员研发人员研发人员研发人员设计人员设计人员设计人员设计人员生产人员生产人员生产人员生产人员行政人员行政人员行政人员行政人员职能型组织结构图职能性组织结构的优缺点•优点：•强大的技术支持。•人员使用灵活。•便于人员控制。•职能部门为本部门的员工提供了一条明确的职业生涯发展道路。缺点：具有一定的狭隘性。部门间协作较难，横向联系薄弱。责任不明确，协调混乱。项目经理可能是职能经理，也可能是某部门的一般成员，对于跨部门的项目主要起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。3.7项目型组织结构项目经理营销人员研发人员设计人员生产人员项目经理营销人员研发人员设计人员生产人员项目经理营销人员研发人员设计人员生产人员总经理项目型组织结构图项目型组织结构的优缺点•优点：•结构简单，权责明确，利于统一指挥管理。•目标明确且单一。•沟通途径简洁，交流更方便。•反应更迅速。缺点：管理成本高，资源配置效率低。相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组较难共享知识、经验和人才。员工缺乏一种事业上的连续性和保障。各个分项目组织的组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间也往往难以协调，这将有碍于统一指挥和总公司的战略发展。3.8矩阵型组织结构总经理建筑工程经理安装工程经理结构工程经理电气工程经理项目经理建筑师机械工程师结构工程师电气工程师项目经理建筑师机械工程师结构工程师电气工程师矩阵型组织结构图矩阵型组织的三种形式职能型结构项目型结构平衡矩阵强矩阵弱矩阵主要项目组织结构的特点职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少可没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式特征矩阵型组织结构的优缺点•优点：•矩阵型组织具有职能型组织结构的优点。•矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。•缺点：•双重领导。•权力均衡问题。3.9复合型组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目A协调项目B协调决定组织选择的因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强选择合适的项目组织结构的过程•（1）定义项目的目标，以及主要的成果。•（2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关的组织单元（OrganizationUnit）。•（3）安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分解成工作包（WorkPackage）。•（4）确定由哪些项目子系统（ProjectSubsystem）来完成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。•（5）列出项目的主要特点或限制。项目组织选择案例项目的关键任务•A描述产品的需求•B设计硬件，做初步测试•C筹备硬件生产•D建造生产线•E进行小批量生产，及质量和可靠性测试•F编写(或采用已有的)操作系统•G测试操作系统•H编写(或采用已有的)操作系统•I测试应用软件•J编写所有文档•K建立服务体系，包括备件、手册•L制定营销计划•M准备促销演示相关的组织单元•市场部、研发部•研发部•生产部•生产部•生产部、质保部•软件开发部•质保部•软件开发部•质保部•生产部、软件开发部•市场部•市场部•市场部下面是一家计算机公司进行项目组织结构选择的过程。项目的目标是设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑、配置包括1.4GHz处理器、256兆以上内存、40GB以上硬盘、8XDVD-ROM、重量不超过1.5千克以及14.1英寸液晶显示器、电池正常操作下可用12小时以上、零售价不超过1.2万元。这些任务可以分成四类：•设计、生产、测试硬件；•设计、编制、测试软件；•建立生产和服务/维修体系；•营销策划，包括演示、宣传等。根据以上分析，项目需要下面一些子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组；组织硬件生产的小组营销策划小组；文档编写小组；管理以上各小组的行政人组。第三章项目组织与项目经理•3.10项目经理有效管理的三因素•3.11项目经理必备的素质与技能•3.12项目经理的职责•3.13选拔项目经理的程序和方法•3.14项目经理提高能力的方法•3.15项目经理与有效授权•3.16项目经理与项目干系人3.10项目经理有效管理的三因素项目经理的有效管理模式管理方式管理者的素质水平被管理者的成熟程度项目经理的成功管理•管理者应考虑自己的几个方面•管理者对下级的信任程度•管理者的权威•管理者的注意重点•管理者能力和习惯管理者需考虑下级人员的几个方面下级人员独立性要求的强弱下级人员参与决策的愿望和兴趣下级人员对项目目标的理解程度下级人员决策能力管理局面主要指以下几个方面项目管理班子的规模大小和地理分布等成员工作效率和人际关系等决策的紧迫程度项目经理与部门经理的区别•部门经理•某领域专家•直接技术监督者•解决问题用“分析”的方法，从局部的角度项目经理通才促成者，不管具体如何做解决问题用系统的方法，从整体的角度•项目经理与总经理•显著的区别是权力范围不同。•1)项目经理管理项目首选要取得高层领导的支持•2)项目经理的职业发展道路由高层领导决定•3)项目经理的权力范围也由公司高层决定•项目经理直接向公司高层汇报有以下好处：•1)项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此，情理之中•2)说明项目经理的地位较高，能有效开展工作•3)为有效、及时解决问题，工作的需要•4)容易争取顾客3.11项目经理必备的素质与技能项目经理应具备的能力优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力非凡的沟通能力高效的激励能力运用项目管理知识与技术的能力项目经理的能力•以下内容简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这此内容是最初由波士顿大学公司教育中心与其主要客户合作开发，后又经过修正得出的。•可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到了应有的水平。打分标准是：5=非常同意，4=同意，3=不确定，2=不同意，1=坚决不同意。然后，将19个能力区的分数相加。•商业能力•商业认知•确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解决某个商业问题可以满足一个商业目的。54321•评估行业和技术发展带来的影响。54321•在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间进行权衡，以便找到最优的折中方案。54321•迅速适应变化的商业条件。5