回归流程，笑傲新微利时代

回归流程，笑傲新微利时代十年前，以《企业再造》（ReengineeringtheCorporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超过两百万册的韩默，被美国《商业周刊》评选为九○年代四位最杰出的管理大师之一。今年，韩默推出新着《议题制胜》（TheAgenda），揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题，呼吁企业回归基本面，韩默在《天下杂志》的专访中，特别阐明消费者经济的意涵，并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中，突围而出。如果不是门口挂的那张演讲海报「流程设计与实行─再造与变革管理」，还以为那是一场直销商大会，只听那人铿锵有力的洪亮嗓音，从演讲厅厚重的大门穿透而出。笑声从未间断，掌声不曾稍停。五月的波士顿春寒料峭，山茱萸开了满城满树的粉红花。位在港边的五星级饭店里，两百多位西装革履、合身套装的企业主管阶层，围绕着那人壮硕的身影走出来。还来不及喘息，这位被美国媒体封为「再造之父」、名列《时代杂志》前二十五大影响力人士的管理学者麦可．韩默（MichaelHammer），随手抓了一瓶苏打水，挑了一个安静的角落，接受《天下杂志》的跨洋专访。十年前，以《企业再造》（ReengineeringtheCorporation）一书掀起全球企业再造风潮，并在美国畅销超过两百万册的韩默，曾经被《高速企业》杂志称之为「狂热的企业革命分子」。出身麻省理工学院信息教授的韩默，曾庆幸自己因为没有读过商学院，反而比其它管理学者更有想象力、创造力。韩默正是以他创新而激进的变革想法，被美国《商业周刊》评选为九○年代四位最杰出的管理大师之一。今年，韩默推出新着《议题制胜》（TheAgenda），揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题，呼吁企业回归基本面，重视顾客与建立流程。在经济景气混沌低迷的当下，此书一出，立刻赢得《华尔街日报》、《纽约时报》等美国重要媒体的专文报导。说话喜欢用典，嗜读英国作家如王尔德、班扬等人的文学名著，韩默在《天下杂志》的专访中，特别阐明消费者经济的意涵，并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中，突围而出。问：你一再强调现在的市场是买方主导、卖方居下风的消费者经济，到底消费者经济的内涵是什么？答：消费者经济的主要特色之一，即是供过于求。我们现在面临的是丰足的经济（TheEconomyofAbundance），几乎每一家企业的产能都过剩，制造远大于消费需求，由于这样的发展，反而让消费者力量抬头。企业失去价格主导权举个例子，目前美国的利率非常低，美国经济也出现微幅成长；但是，虽然经济有成长，企业获利却没有随之成长。现今美国的经济状况只能说是「没有利润的复苏」（profitlessrecovery），因为就算经济活动有成长，但是企业仍然不具价格主导权。企业无法提高产品售价，因为消费者力量太强大了。这就是我提出消费者经济的理由。在消费者经济时代，企业不能忘记这句话：「如果不认真就要被淘汰」（getseriousorgetout），我并非危言耸听。美国在九○年代末期，有很多公司并不那么认真在经营上面，他们认为做生意很简单，就像玩游戏一样，每个人都可以玩。我想台湾的企业应该没有这个问题，现在美国企业重新发现，做生意是一件苦差事，并不容易，需要很严肃的承诺、奉献与专注。有趣的是，消费者经济最大的驱动力，是来自企业效率大幅提高，导致产能大增。同时间，科技与产能不断改善，企业的制造能力比过去以倍数成长，反倒使得消费者更具挑选、比价的优势。就以台湾最强的半导体产业来说，全球半导体厂商都是供应过剩；而亚洲国家最强的产业，例如钢铁业，也是全球生产过剩，美国是全球钢铁产量最大、需求也最大的国家，但全球钢铁产量仍高过美国的市场，就算把美国所有的钢铁厂关掉，全球的钢铁依然过多。问：这不是很讽刺吗，提高生产效率反而是一种罪恶？答：是的，我称之为「效率的黑暗面」（thedarksideofefficiency）。这并不是说企业不需要有效率，而是必须有不同的做法，这也是我写《议题制胜》这本书的缘由。问：你认为企业要在消费者经济生存，就必须以消费者为中心。很多企业都强调他们是顾客至上，难道这些都只是口号？答：大部份企业的确都宣称自己是顾客导向，但是他们不是真的这么想。顾客导向的意思是，企业要用顾客的角度来设计做生意的方法，你所设计的操作方法是为了给顾客方便，不是图自己方便。这就意味着，企业的操作模式必须用顾客的眼光，而不是企业的眼光；你卖给客户的不只是产品而已，而是解决方案。举例来说，像UPS这家公司，过去UPS认为他们的工作就是运送包裹，现在他们知道顾客的问题不只是运送包裹，而是要在正确的时间把正确的东西送到正确的地点。所以UPS从一家货运公司，转型为运筹管理公司，这才是我所谓的顾客导向企业。抢走对手的市场占有率有些人认为，企业只要具备很强的「顾客关系管理」（CRM）软件系统，就算是顾客导向企业，其实不然。原因有二：第一，「顾客关系管理」软件是个错误的名词，这种软件并不是为了顾客关系的管理而设计，而是为了提高业务销售。对业务销售有利的，未必是为了顾客。第二，就算是为了顾客关系，软件系统也只是解决方案之一。顾客导向的企业需要新的商业哲学、新的企业文化与新的企业流程。光有顾客关系管理软件，是不够的。目前全球的经济是一个缓慢成长、比过去都要艰困的经济环境，我认为这样的状况还要持续相当一段时间。企业想持续成功，唯一的方法，就是要从竞争者手上抢走市场占有率。要抢走竞争者的市场，有两个方法：第一个是降低顾客和你做生意的成本，这就是我所提的「ETDBW」（easytodobusinesswith，容易和你做生意）。第二个方法是为顾客做得更多，我称之为「增加更多价值」（addingmorevalue），如果企业能为顾客解决问题，就可收更多费用，获得利润。问：对于一向是产品导向的企业，你有什么建议可以帮助他们拟定并实行顾客导向的策略？答：以产品为导向的企业，要转型为顾客导向，我认为从企业的高层开始，就必须集中全力于服务顾客；而企业全体的员工，必须用顾客的眼睛来看世界，要多花时间在顾客身上，英语有一句话说：「跟着订单走。」（Stapleyourselftoanorder）假设自己向公司订货，顺着公司的接单、出货流程走一遍，以顾客的感受，看看其中到底会出现哪些不便。重视顾客的经验，企业才可以开始了解顾客，做的事情也才能符合顾客需求，而非自己的需求。要让自己的企业变得容易做生意，有一个重点，就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客。其次，对不同类型的客户，提供多种做生意的模式。此外，还要维护每一次顾客跟你生意往来的经验，并且要预测顾客接下来的需求是什么，在他们提出来之前，就已经准备就绪，随时可派上用场。问：你曾经说过，企业要在消费者经济时代成功，就必须把自己变成一个流程企业。每家企业本来就有很多流程，你所谓的流程是什么意思？答：流程其实很简单，就是以「端对端」（endtoend）的工作，为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，其中经过很多环节，最后的成果是给顾客的价值。例如，完成订货就是一个流程，其中包含很多步骤，牵涉到企业各个部门，从接单、检查信用记录、库存调度到送货，都是由不同部门负责，流程指的是全公司以端对端的方法来完成这项订货。每家公司通常都有许多不同的流程，其中大约有五到十个主要的流程，决定这家公司的生意。问题是，在大部份企业里，这些流程都没有被管理，没有人重视，没有人来评量，也没有人来负责，大家都「见树不见林」，只专注在一小件事情上，不去管整体流程。企业应该要专注于整个流程，加以评量，并进行改善。流程企业创造更多工作所谓的流程企业，就是能够管理、评量并改善其流程的企业，而且这项工作要不断进行。这背后的思维，就是企业改进绩效表现的方法，是透过改善流程，而非裁员或是建立计算机系统，这才是流程企业的商业哲学。我也不讳言，改善流程有时会导致部份人员被裁撤，但是，根据我的经验，改善流程会创造更多工作机会，因为改善流程会使得顾客满意度增加，最后也会提高营业量。所以，在改善流程的过程中，初期也许会减少一些工作，但长期而言，会创造更多工作。问：你如何评量一家企业是流程企业？答：我到一家公司的时候，都会问一些问题，我会请他们告诉我公司里有哪些流程？是不是有评量流程的方法？这些流程是否有设定目标？公司每个人都了解这些流程吗？如果他们的回答都是肯定的，那么就可称得上是流程企业。我曾经说过，流程企业所需要的主管人数只要传统企业的一半。没错，我们的确需要更多人来管理这些流程，但是却需要较少的人来管人。在流程企业里，如果员工了解流程，公司也有评量标准，就不需要那么多管理。在传统组织里，大约每十个员工就需要有一个主管；在流程企业，每二十五到三十位员工，才需要一个主管。问：在你心目中，有哪些企业称得上是流程企业？答：IBM、UPS和壳牌石油（Shell），都是很好的流程企业。壳牌石油非常重视精炼事业的流程，他们在各个精炼厂中，找出许多相关的流程，组织团队重新评估、设计，然后将新设计出来的流程，导入各家精炼厂，产生惊人的绩效表现。问：要变得容易做生意，有个很重要的关键，就是与顾客分享信息。但是，不同的企业，甚至不同的产业，要如何打破那道看不见的围墙？企业内又如何真正突破部门主义，落实团队合作？答：有两个方法：第一，现在有很多新科技可以帮助，有不少供应链管理软件就能办到。更重要的是，软件的标准化，例如XML，就让不同的系统可以沟通，并且分享彼此的信息。此外，也需要企业的领导阶层不断沟通，让大家认知这是一股商业模式的新浪潮，企业要把顾客和供货商视为伙伴，而不是敌人。立共通的评奖标准另一方面，企业也要协助自己的客户和供货商成为流程企业，让他们知道这对他们有好处。这是一种双赢的策略，如果大家分享信息，一起合作，双方都会获得好处。至于要打破企业原本的部门主义，我觉得只要做一件事情，就是建立共通的评量与奖赏标准。如果大家都用同样的评量标准，负同样的责任，一定可以找出方法彼此合作，像团队一样一起工作。如果员工的评量标准不尽相同，每个人的目标也不一样，上面就算再大声疾呼要团队合作，也不会有用的。如何让不同部门的人为了共同目标合作？我所说的新评量方法，通常是流程评量，重视的是端对端工作，例如评量的是完成订货所需的时间，那么每个部门就不会有不同的标准，大家都会专注在完成订货这样的衡量标准上，如此才可以让大家团队合作。企业要靠改变评量标准，来改变员工的工作行为。在这个过程中企业必须把注意力放在团队而非个人，根据我的经验，泰国、日本、台湾等亚洲国家在团队合作上，做得比美国更好，美国太强调个人了。问：今年你的新书《议题制胜》专注描绘商业的基本事务，似乎少了些激进的主张。你对自己的定位也从激进人士转为流程人士。为什么有这样的改变？答：《议题制胜》范围的涵盖较广，《企业再造》专注于一个概念，《议题制胜》谈的是九个概念。就我所知，没有哪一个单一概念可以完全解决企业的问题。告诉你一件有趣的事情，德文版的《议题制胜》，书名并不一样，德国人用《回归基本面》（BacktoBasics），我认为这个书名很好，提醒我们必须重新思考，企业的运作到底有哪些基本面向。所谓的议题，就是经理人必须考虑的东西，对我而言，在书中提出的九项议题，正是今日经理人必须思考、处理的九件事情。在九个议题中，就改变思维的角度，最重要的是专注于顾客；就执行的角度而言，最重要的是建立流程与评量标准。我始终相信一个简单的原则：企业的表现绝对无法超过它为自己所设定的目标，企业设定的目标必须比期望达成的目标更高，如果企业只是想存活或成功，结果顶多就只能这样。所以，现代企业所设定的目标，必须是要「支配」市场，而不只是「存活」而已。产品与领导不如流程重要至于我自己，激进已经不是第一要务，我还是很激进，但是流程更重要。这是我过去十年和许多企业一起合作时，所得出的心得。流程虽然是很简单的字眼、概念，但是其影响却更深、更广。和其它管理学者不同的是，我对于发展已臻成熟的产业与企业比较感兴趣，因为我从这些企业身上学到最多东西，从高科技新创公司身上学不到什么。高科技新创公司通常都是由一位