海尔多元化经营战略分析

海尔多元化经营战略分析2009年6月Loading……海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。发展战略创新的四个阶段●名牌战略阶段（1984年—1991年）●多元化战略阶段（1992年—1998年）●国际化战略阶段（1998年—2005年）●全球化品牌战略阶段（2005年—）知识链接企业名牌战略：是以创名牌、保名牌为核心,带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。企业要增强竞争力,实现可持续发展,必须大力实施名牌战略。国际化战略：企业面对激烈变化的国际经济环境，依据企业自身实际，所作出的有关长期生存和不断发展的谋划。品牌全球化：是企业在进行跨国生产经营的活动中推出全球化的品牌，并占领世界市场的过程。即企业在全球性的营销活动中，树立自己的品牌定位形象，达到一个全球化的目标。不仅要利用本国的资源条件和市场，还必须利用国外的资源和市场，进行跨国经营，即在国外投资、生产、组织和策划国际市场营销活动。包括：1、产品无差异化，广告诉求形式多元化。2、产品无差异化，促销全球化。3、生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。多元化战略：又称为多角化经营战略（StrategyofDiversification），亦称多角化增长战略（diversificationgrowthstrategies）、多样化战略或多产品战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多元化战略同心多元化混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品和服务企业增加新的，但与原有业务不相关的产品和服务知识链接一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路。目前对于多元化战略的两种基本看法另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。低业务多元化程度高高高职能多元化程度多元化经营三维模型地域多元化企业内部职能多元化业务多元化多元化经营包含业务、空间(地域)与功能三项内容,接下来我们要结合三个维度进行分析。海尔集团作为世界第四大白色家电制造商，目前企业职能已拓展到涉及研发、供应、生产、销售、物流、服务等多个方面从企业内部职能多元化的角度来看，最早的时候海尔做的是冰箱，冰箱的关键零部件压缩机、温控器都是集成的，是从国外引进的。后来海尔就开始延伸职能，做关键零部件，再往前延伸，就要做材料，要做软件，要做芯片，再往前，则是要在这个领域内研究基础性的东西。这是所谓的纵向一体化。产品上下游的延伸叫纵向一体化。企业内部职能多元化知识链接经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。动因分析1、海尔具备了进行一体化所需要的各种资源，包括资金、人力和技术等，纵向一体化是扩大企业规模的途径2、技术引进、原材料购买导致企业生产成本过高。进行一体化有利于节约成本（专利、生产、运输等），提高利润，增强企业竞争优势3、为了减少产品供应和需求的不确定性，并且规避价格的浮动海尔的多元化之路青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日,它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金方式设立的股份有限公司。青岛海尔最初只生产电冰箱,到目前业务已扩展到电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务。专业化业务多元化多元化（1）84－91年7年中，只生产单一产品——电冰箱（2）91年开始进入制冷家电行业——电冰箱、电冰柜、空调（3）95年7月进入洗衣机行业（4）97年8月进入小家电行业（5）97年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD，进入黑色家电产业。（6）98年1月开始进军知识产业和金融产业海尔的多元化之路电冰箱制冷家电白色家电全家电家居业米色家电高低相关度经营领域中技术市场海尔集团多元化途径技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。海尔集团经营领域进入策略技术市场经营领域进入策略海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。海尔的多元化之路海尔的多元化之路“吃休克鱼”经营扩展战略“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有：1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂1995年7月，将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并1995年12月收购武汉蓝波希岛公司60％股份1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）1997年12月，兼并黄山电子公司动因分析1、企业规模（通过多元化来突破受到市场发展的限制）2、企业运营情况（积极性，自信度，资源储备）3、原行业目前景气状况（熟悉的操作，重点投资）4、原行业前景（企业不愿全心留下）5、企业的剩余资源丰富程度（充分利用闲置资源或者寻租资源，以求获得范围经济性）6、原行业的风险程度（分散风险）7、竞争力量的压力驱动（顾客多元化需求所致）范围经济（Economiesofscope）指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。规模经济(economicsofscale)又称“规模利益”(scalemerit)，指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。知识链接地域多元化地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：国内地域发展战略——外部购并、合资“山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂“华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司“华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份“西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司通过上述兼并、合资活动，海尔集团进入了当地市场，足迹遍及全国，并相继建立了合肥海尔工业园、大连海尔工业园、重庆海尔工业园等，成为中国最具价值品牌企业。地域多元化国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位借助“外脑”：为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。地域多元化海尔在伊朗于1999年洽谈建立洗衣机工厂，并于2000年正式投产，开始了海尔在伊朗的发展篇章。2007年4月，海尔收购了原属于日本三洋的泰国冰箱厂，使原来属于进口商的海尔一下子变成泰国第二大冰箱制造商。在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击波。在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔-鲁巴经济区”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。地域多元化自1984年到1991年底7年的时间内，海尔作为专业户，只生产电冰箱一种产品，尔后稳扎稳打，依据行业相关度从高到低的顺序，开始进军制冷家电、白色家电进而覆盖整个家电行业。海尔的多元化经营战略，一直以来被人们津津乐道，海尔集团由此成为国内多元化发展战略成功的典范。那么究竟海尔多元化经营成功的经验是什么？我们不妨先看一下多元化经营战略的风险……一般讲，多元化的战略风险表现在以下几个方面：（1）技术开发能力不足的风险。产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑。对于进入新的竞争领域的产品而言，永续的产品优势源于研究和技术开发费用的投入。如果研发资金不够，技术储备不足，再盲目多元化，分散资金和人员，就会面临技术危机。（2）团队文化不兼容的风险。兼并与重组是多元化得以迅速实现的有效手段。然而，现代企业要求形成良好的团队组织，团队文化是企业凝聚力的基础。良好的团队文化和理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的。不同的企业有不同的团队文化。因此，多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果购并企业与被购并企业的企业文化不相融合，那么，企业的战略目标就无从实现。（3）客户认知风险。客户对企业产品的认知一旦形成，就很难改变，这是企业多元化的又一个陷阱。有些企业错误地认为此领域的品牌知名度能顺理成章地转化