锡恩4D绩效考核操作方案

锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导(Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(DefineJobDescription)D4业绩考核(Dominationofresult)经营目标说到做到第2页锡恩为客户提供绩效考核咨询的四个基本出发点第一,D1(DefineJobDescription)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。第二,D2(Design:KPI)关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么结果。第三,D3(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的。每个业务经理，首先应当是人力资源经理。管理就是让别人实施你的想法。第四,D4(Dominationofresult)业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员。这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功。第3页DefineJobDescriptionD1部分：明确岗位责任明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。第4页D1明明明确确确岗岗岗位位位责责责任任任（（（DDDooommmiiinnnaaatttiiiooonnnooofffrrreeesssuuulllttt）））岗位责任包括两大部分第一部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系结构第二章职位等级架构图第二部分岗位贡献说明书:在公司经营方针下明确责权第一章明确公司经营方针第二章设定部门目标和明确部门结果第三章明确岗位贡献说明书第一部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系结构没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。一、搭建职位体系的三大原则完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位；清晰，必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮；精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。二、职位体系的两大组成部分一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责；中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。总经理副总经理高级管理层(2个层级)部长/部门经理副部长/部门副经理/代职经理助理中级管理层(3个层级)管理层主管主办班长/组长/队长办事员工人实习生普通员工(6个层级)总工程师副总工程师主任工程师副主任工程师主管工程师副主管工程师工程师助理工程师技术员实习生技术员工(10个层级)员工层职位体系第2页第二章职位等级架构图一、职位等级架构图职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理181920副总经理1213141516171819中管层一级机构正职1011121314151617副职/代职910111213141516助理8910111213141516二级机构正职10111213141516副职/代职9101112131415助理89101112131415三级机构正职101112131415副职/代职91011121314助理8910111213员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11121314主办910111213班长/组长/队长89101112办事员7891011工人345678实习生12345技术系列技术一级总工程师1516171819技术二级副总工程师1415161718技术三级主任工程师1314151617技术四级副主任工程师1213141516技术五级主管工程师1112131415技术六级副主管工程师1011121314技术七级工程师89101112技术八级助理工程师7891011技术九级技术员56789技术十级实习生34567职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。职位等级架构的优点和缺点优点使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望；例如：技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，而副总经理的最高级别也就是19级；由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通；例如：总工程师从15级——19级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别；•易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求；例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；缺点•对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工不能从薪酬中给予更多的关注或体现；这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法；案例：某公司的职位等级架构将公司所有岗位分成以下7个层次，如下所示：岗位分层生产序列技术序列职能序列（综合/企管/行政/财务）市场序列第七层（高层）公司总经理第六层（高层）公司副总经理事业部总经理/副总经理总经理助理第五层（中层）生产计划部部长品管部部长/新品部部长/供应部部长技术部部长高级工程师综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长市场部部长第四层（中层）总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任副部长总编第三层（普通员工）调度员/计划员外协员/仓库主任助理工程师工艺员企管管理员助理会计师保安室主任编辑第二层（普通员工）质检员/统计员核价员/跟单员/采购员试验员/技术员绘图员/技术服务员出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员第一层（普通员工）仓库保管员文员/前台/司机/文印第2页第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位1）什么是基准岗位在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。2）选择基准岗位的三大原则a)代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。b)典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。c)全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。3）在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：职等基准岗位第五层高级工程师第四层工程师第三层助理工程师第二层会计/出纳第一层文员/前台第3页第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级1）评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：贡献（40％）对企业的影响（15%）大（15）中（10）小（5）监督管理的难度（15%）有二级下属（15）下属为专业人员（10）下属为普通员工（5）责任范围（10%）直接责任（10）间接责任（5）纯辅助性工作（2）能力（20％）解决问题难度（10%）独立创造性工作（10）工作复杂（5）简单、重复性工作（2）经验（5%）本岗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）学历（5%）本科（5）大专（3）中专（2）高中（1）表现（40％）责任心（15%）非常负责（15）负责（10）一般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）一般（5）工作态度（10%）很好（10）中等（7）一般（3）说明：本标准的选取参考了美世公司的《国际职位评估系统》的职位评估因素；本表限于在一个层次内打分使用；每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分；建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。第二部分岗位贡献说明书:在公司经营方针下明确责权第4页第一章明确公司经营方针案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为CEO？【麦当劳“少年”掌门扫厕所出身】2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理·贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经历。从清洁工到店面经理查理·贝尔和麦当劳的渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打工。作为学生，他从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。没多久，里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。用心研究业务和顾客消费规律无论处在哪个职位，查理·贝尔都非常用心研究业务和顾客消费规律。比如他知道中午和傍晚马路上车最多时其实也是顾客最需要麦当劳的时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一个习惯就是，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯一直保持到当董事长，所以贝尔被成为“近年来餐饮业中唯一亲自站柜台的董事长”。经营方针是一家公司最明确的是非界限！第5页贝尔总不忘琢磨如何服务顾客。在他出生和成长的澳大利亚，他创造了名为“麦咖啡”的咖啡店，为顾客提供了一个可以从容品尝咖啡和小点心的地方。后来的麦咖啡开到了澳大利亚以外的很多地方，大受欢迎。不断进取使得他27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。后来又被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，他被提升为首席运营官。在其担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家的超过3万家麦当劳餐厅的经营和管理，并从2003年起开始进入董事会。43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁，贝尔被称为“麦当劳的巨无霸”。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。所以贝尔会在新闻发布会上说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”【什么才是麦当劳所支持和鼓励的？】这就是麦当劳的力量，或者更确切的说，是经营方针在企业中的力量，使做事符合经营方针的人才脱颖而出，使公司沿着统一的方向前进。所以，麦当劳的CEO会说，他忘不了当年扫厕所的情景。他希望麦当劳的厕所比其他所有快餐店的厕所都干净。就像麦当劳每一位新进入的年轻人，要当4～6个月的实习助理，学习保持清洁和最佳服务的方法一样，麦当劳的CEO查理·贝尔，也是从最初的清洁工，一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO的，一个