二级案例分析题库-1-人力资源规划

1人力资源规划复习题第一步：存在问题（从材料中提炼）及原因分析第二步：解决问题的措施第1题：组织结构的类型与特点马格纳国际公司是北美10大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位都以自己的规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一个新的企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅分享自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签定供应合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了10亿美元的新债务。1990年马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元。公司眼看着就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票跌到了每股2美元。然而，马格纳公司并没有破产。其高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运。公司出售或关闭了一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达0.81亿美元。公司的股价已经回升到每股26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。分析要求：1、请你描绘马格纳国际公司在1985年和1992年的组织结构？2、马格纳公司不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而创设结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？3、请问组织结构的类型及其相应的人力资源措施？参考答案：1、马格纳公司在1985年的组织结构，其主要特点：就是采用的分部型组织结构。（2分）各个单位一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。总部为各分部提供支援服务。这种组织结构比较灵活，使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源重复配置等缺点。（3分）1992年进行了组织结构的部分调整，主要就是加强了高层管理当局对各分部的战略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺点，从而适应了环境的变化，取得了很好的效果。（3分）2、各种公司进行组织结构调整的原因在于：我们现在所处的时代是一个变化的时代，信息的时代，唯一不变的就是变化。企业的核心竞争力就是适应环境的不断变化。（3分）环境的快速变化，要求企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而传统的官僚组织结构对环境的反应能力较慢，而事业部结构或团队组织的适应和反应能要强的多。所以人们在组织结构的调整时，较多的采用这种形式。（3分）23、任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目标，组织都会根据内外条件的要求，采用相应的组织结构。（1分）常用的组织结构类型有：直线职能结构、事业部结构、矩阵机构、网络结构、委员结构等。（3分）不同的组织结构，要求采用人力资源措施也不同。如直线职能制，就要求所用的员工术业有专攻，组织的控制多；而矩阵结构等，就要求所用的员工不断要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。（3分）第2题:华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织口部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。分析要求1、结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？3、如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法？参考答案：1、从案例中可以看到，人力资源计划对企业来说非常重要：人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人3尽其才，提高企业的效益。对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。2、从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改制后，生产力极大地提高了，人力资源工作忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去筹划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源计划和其公司战略之间是脱节的。3、作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法：管理人员判断马可夫分析方法德尔菲法第3题：工作设计（2013年3月17日）新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后，会有什么样的结果？3、是否有其他更好的工作设计的方法？参考答案：1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。2、采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于克服了：每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。当然还4有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。第4题:人力资源规划的流程（2013年3月17日）小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院分房子而未