房地产企业业务流程管理_2

房地产企业业务流程管理2015年9月江苏南通目录1.为什么要进行流程管理2.如何策划流程管理体系3.房地产全流程管理体系介绍2为什么我们会出现这些问题？----案例一：一个烟囱3为什么我们会出现这些问题？----案例二：不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工。。。。。。4为什么我们会出现这些问题？--案例三：关于二次深化设计编写招标技术文件成本部招标确定施工单位进行二次设计并投标技术审查二次深化图图纸细化确认样板施工样板适评二次设计任务确定（分专业）大面积施工通过施工质量不合要求通过达不到效果未通过为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。5为什么我们会出现这些问题？----案例四专业交叉点管理一.场地竖向标高设计2.原因分析:土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。3.经验及教训：各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。6为什么我们会出现这些问题？----案例五关于客户投诉与无效成本案例1:某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2:某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元.案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售……7为什么我们会出现这些问题？----案例六：关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。8我们的流程是怎样的？设计变更管理程序支持性文件总经理工程总监成本管理部项目经理部设计部设计单位设计通知设计通知大于五万项目总经理审批批准发布执行组织现场工程师进行可行性论证批准大于十万设计通知审批验证单不可行修改/回复变更执行情况验证变更执行情况验证变更事项初审可行成本测算小于五万大于五万设计通知•程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法•有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程•制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门；•流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强9输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动识别流程的关键点：•基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效10缺乏对流程思想的理解，流程修建的越多，对公司制约越大，最终会变成公司的恶梦，也无法充分发挥职能制本身的作用“制度化、流程化管理理念不清晰，没有形成按照流程和制度执行的理念”“制度互相没有宣贯，流程宣贯不够，仅是上会讨论通过就实施了”流程管理首先是一种管理思想，其次才是我们看得到的流程再完善的流程如果缺乏对流程思想的理解，最终会变成公司的恶梦副总经理总经理助理总经理总经理助理副总经理成本总监总工兼研发副总监研发总监副总经理物业公司经营管理部合约部办公室市场营销部开发部成本管理部工程部总经理助理研发部财务部流程的思维理念传统的思维理念11流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程涉及部门之间对接不顺畅“现象二：制度都是根据存在的某个问题设立的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面”“现象一：制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”“现象三：制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场”12对内：顺畅的内部管理秩序公平的评价体制有效的执行的准则清晰的职责和责任知识和经验的积累对外：高度的顾客满意高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效流程管理给我们带来什么？13通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程14同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量在项目设计阶段由公司设计部向设计单位发出《设计任务书》及《××××项目设计成果标准》，同时编制《设计指引》及《作业指引》等支持性文件，强化对设计流程的管控，确保设计风格的统一性、设计质量、设计进度，有效控制项目成本施工图设计扩初设计方案设计编制设计任务书选择设计单位设计前期施工阶段配合设计后评估支持性文件《投资分析阶段成果标准》《设计前期阶段成果标准》《设计前期阶段作业指引》《设计供应商信息记录表》《实施方案阶段成果标准》《实施方案阶段作业指引》《××××项目设计成果标准》《施工图设计阶段作业指引》《建筑施工现场配合作业指引》《设计变更作业指引》《顾客设计变更作业指引》《项目设计成果范例汇编》《万科XX住宅系列标准》万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？15目录1.为什么要进行流程管理2.如何策划流程管理体系3.房地产全流程管理体系介绍16业务流程管理的三个阶段17流程精细化之路：从职能型到流程型---核心是解决效率与协同的问题客户更象组织的破坏者刚性组织架构－封闭强调形式上的组织架构－因人而设行政部门实现控制业务流程部门架构人事开发市场销售生产公司职能性企业面向客户，以客户为中心柔性组织架构－面向市场强调建立工作网络－以流程为核心工作流经理灵活控制业务流程人事开发市场销售生产基于流程的组织架构定单处理产品开发客户服务流程性企业公司18流程优化设计三步曲流程文件细化设计确定文件模版流程定义设计关键控制点流程接口、例外处理与信息流转时限操作表单设计流程体系文件整合组织职能细化输出文档流程体系文件主要工作方法和工具流程研讨会VISIO流程细化设计流程体系策划与流程优化流程现状评估与组织优化123评估业务流程现状，发现存在的问题对流程现状进行描述获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现分析现有的组织架构与职能分配输出文档业务流程诊断报告主要工作方法和工具“黄纸贴”流程描述法流程研讨会PPT业务流程框架设计设计流程清单定义流程边界流程优化与设计流程要素分析流程优化改进方案设计流程优化方案评估通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估输出文档流程清单业务流程优化方案主要工作方法和工具流程研讨会PPT/EXCEL19解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的---针对性问题描述工程签证管理流程签证阶段（1-2天）签呈阶段（3-15天）工程部办公室项目分管副总总工办项目经理预算处技术负责人监理公司承包商技术审核N技术、工程量审核Y提出签证需求现场确认技术方案再确认YNYN价格核实Y谈判确认价格确认技术价格Y签字Y下达执行实施验收计入决算N签呈跟踪处理签收下发NN【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。12341224535流程现状评估与组织优化流程现状评估与组织优化120对比行业优秀企业，寻找差距是优化和提升的有效方法序号现状与问题标杆企业做法改进建议1设计管理流程没有形成系统化的设计管理流程体系将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2设计任务书编制设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标准；设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本跟设计相脱节缺乏设计任务评审机制设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设计成果满足公司的要求。在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。3材料选型定板材料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程施工带来影响。公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选