战略管理与业务流程优化(以华为为例)

战略管理与流程优化蒋伟良博士战略管理战略管理目录正确理解战略管理的意义和价值了解成功战略管理的关键要素掌握战略管理的技术明确管理者在战略管理中的角色和任务掌握战略落地的方法有个企业这样定义战略：没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。从一些例子来看战略•UT-STARCOM的衰败•中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利•家装领军企业的华丽转身---自身优势•海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值•康佳集团的战略报告（保险柜里的战略）•维珍通信的战略---市场细分•巨涛的战略苦活•开发商的转型研讨•通过以上案例分析，你的体会是什么？•每个小组讨论5分钟，谈两点体会做8道题•讨论：用YES/NO来回答如下问题：•--战略是一个看不见、摸不着的东西•--战略是一个华丽的文本•--战略是老板的发言和想法•--战略是KPI•--没有战略也能工作•--战略是年度工作报告和工作计划•--战略是收入和利润目标•--战略是老板的事情战略是什么？---南辕北辙的故事•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；•战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；•战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；战略是什么？•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；•战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；•战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；•战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层•没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）战略是什么？战略不是什么？•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；•战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）•我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；•战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；•战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；•战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；•军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。请给战略下一个定义•请各小组讨论，给战略下一个定义用朴实的话理解战略：战略不远人•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。战略定义•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：•企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。•企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。•为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。•企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司90%的公司战略无法得到有效执行战略管理的责任定位•一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；•全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；•公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求•各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）•核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。•CRH动力火车和普通火车的区别是什么？十步法Step1:业务宗旨Step2:五年目标Step3:客户与市场Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略Step6:战略实施Step7:财务分析Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析Step10:第一年计划什么是十步法?是一种考察业务环境、制订战略决策的方法是一种具有双重目的的规划框架：阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法十步法原理：惠普的战略决策过程惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）计划是纸（PAPER）计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别规划是过程（PROCESS）定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。目的•制定今后12个月的工作实施计划第一年计划要点•明确定出今年的业务考核指标和实施策略•根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容•责任到人•做出预算想法行动转换计划三个核心关键问题需要解答•我们的事业是什么？---我们的客户是谁？---客户购买的是什么？---客户心目中，价值是什么？•我们的事业将是什么？---市场潜力和市场趋势---竞争对手情况---今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？•我们的事业为什么是这样？最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！战略的关注点宗旨:你选择的市场及存在的价值使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务愿景:宗旨或使命实现时的景象价值观:建立共识及愿景的核心基础目标:完成任务的少数关键点战略执行与落地什么是以战略为核心的绩效管理以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对组织的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略到底平衡在哪里？战略是灰度管理−短期财务目标−财务目标−有形资产−关注客户需求−滞后指标−结果指标−长期战略目标−非财务目标−无形资产−关注内部流程及成长−领先指标−动因指标1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略中心型组织的五大法则管理层的领导带动改革使战略研究与执行成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工的工作战略中心型组织•使命／愿景•战略图•平衡计分卡•目标•战略行动方案以战略为核心整合组织资源•公司•公司－战略业务单元•战略业务单位－共享服务单位•首席执行官的带动•管理团队的执行•“新的管理方式”•对战略负责•以业绩为导向的文化•和预算挂钩•和运作管理挂钩•管理层会议•反馈系统•学习流程•战略意识•统一目标•和激励措施挂钩关键要点1)高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动2)平衡预算管理3)自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统4)中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进5)自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进6)策略对应的P项目的管理过程。建立EMT是战略落地的高层组织保障定义总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。经营团队成员由总裁提议，董事会任命。职责充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成；负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题分析和研讨等形式指导目标完成；负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成；在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设；负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。团队组成总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位和年度经营目标的实现。建立EMT是战略落地的高层组织保障团队运作方式总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组；总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理、变革项目、预算执行、HR建设等事关集团经营全局的专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达、跟踪、落地；相关会议纪要须知会董事会、工作组；总裁经营团队执行组以2月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集团经营指标、工作重难点问题、预算执行情况，需要董事会决策的其他事宜；总裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多走到市场、客户、员工、管理一线了解战略执行情况，提供相关支持，保证年度经营目标的达成。战略市场与研发组织设计要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队投资评审委员会(IRB)高级副总裁/副总裁：财务、战略、技术、制造和分销、采购、行销和销售、研发、用服、业务变革IPMT无线管理团队IPMT固定网络管理团队技术团队：经理、SE、制造、软件开发、资料、产品数据管理中心供应商选择团队：采购为核心需求/发布团队：行销和销售制造/订单履行项目参与人业务计划团队：财务、成本为核心服务和支持团队研发技术项目经理采购行销和销售制造、订单履行项目经理财务保证技术支持