公司治理案例分析

《公司结构治理》课程项目设计题目:诺基亚兴盛衰败的分析诺基亚公司治理案例分析【摘要】：若问道当今消费者茶余饭后谈论的电子产品品牌有哪些？大部分都会说“苹果”、“华为”、“小米”、“三星”等品牌，对于“诺基亚”，大众消费者已经将它放在回忆里了。曾经“诺基亚”三个字是潮流的象征，使用诺基亚手机是富有的象征，然而曾经万众瞩目的诺基亚品牌为何会沦落到几乎无人问津的地步？【关键字】：诺基亚、公司治理、股权变动、企业管理【正文】：诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其前身是生产木浆和纸板的小工厂，前后140多年的发展，具有悠久的历史，品牌也深入人心，它的经典手机铃声，和开机动画几乎是无人不知无人不晓。诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，成为电信时代的第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策时密切相关的。在智能手机时代诺基亚借助Symbian系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着苹果iphone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌封面走向衰落。诺基亚从辉煌一时的霸主沦落为失败者的盛衰史是值得探讨，有研究价值的。在20世纪80年代和90年代，诺基亚逐渐成为全球数字通信技术的先驱。这一时期的诺基亚在保留了原来的林业、橡胶两大类多种产品的基础上，采用了多元化的扩张方式，电子部门中还涉及数字电话交换机、计算机、手机、电视剧等。多元化的战略支持下，公司迅速扩张。不过，扩张过快过多且整合能力不足为公司埋下了隐患。20世纪80年代后期形势的变化，加上公司本身战略整合上的问题，使得诺基亚陷入危机中。1992年奥利拉出任首席执行官。面对公司所处的混乱状态，他迅速做出决定，专注于电信业而逐渐剥离公司传统业务。在他的领导下，诺基亚不仅恢复了元气，而且进一步成为了世界上领先的移动电话及移动蜂窝网络的供应商。这一阶段的诺基亚在世界移动通信的舞台上大放异彩。可以说20世纪90年代诺基亚的发展是一个持续变化的过程，诺基亚度过了20世纪90年代初期忙乱混沌的危机并基本实现了业务集中战略，完成从集团企业到协同通信公司的转型。公司开始在一个新的起点上拓展开来。孰料市场风云变幻，1999年至2006年5月，董事长、CEO均由奥利拉担任。2006年6月1日起，他不再兼任CEO，仅作为非执行董事长这一职务。之后2005年10月1日至2010年9月16日由康培凯担任总裁兼首席运营官。在康培凯的任职期间，由于诺基亚在智能手机战场的频频失利，诺基亚在其任期结束后，任命微软前高管史蒂芬埃洛普为新任总裁兼首席执行官，他用了将近5个月的时间，对于诺基亚来说，这个时间有点长，这让急于看到变化的人等得有些不耐烦。对于埃洛普视为中兴之举的拯救方案，投资者选择了不信任：发布会同时，赫尔辛基交易市场上的诺基亚的股票开始下跌，当天的跌幅超过14%；稍晚，纽约交所诺基亚的预托证券跌幅同样达到了13.97%；接下来，摩根大通、瑞信等分析机构下调了对诺基亚的评级和股价预期。诺基亚衰落的原因有很多，从内部治理角度来看，诺基亚的历史是从一个韩国、东南亚的家族治理模式到银行的外部主导和双层内部主导的日德公司治理模式再逐渐走向规范化的完整过程。最初是由弗雷德里克·艾德斯坦、爱德华·波隆等创业之父或企业家所有人控制，当时的组织机构以私人所有制为基础，人员上主要由很多人的亲戚和熟人组成；第二阶段，诺基亚的所有权分散，不过实际控制权被商业银行外部化，银行拥有了较大的影响力，能够实质性参与进公司治理上来。这一体系延续了数十年，直到20世纪80年代中期；随后，公司的一些治理结构开始有了新的变化，在经历了较为复杂的双重管理阶段后，诺基亚现代化的公司治理体制逐渐确定。诺基亚通过新的组织结构，成立了监事会，形成了复杂的双重管理机构，分别由监事会、内部监事会、执行委员会3个管理层级进行运作。因为监事会要对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督和对公司的财务进行监督检查以及依法对董事、高级管理人员进行诉讼，所以这一变化拉大了诺基亚的最大股东UBF、KOP与最高管理层的距离。建立新董事会的目的是要诺基亚最大的股东不要干预诺基亚的日常经营活动，但是最高管理层本身也日渐远离公司的运作。新的组织结构使得凯拉莫逐渐远离公司的日常工作，他转而致力于芬兰联合会主席的身份多方游说，为将芬兰带入到欧洲一体化进程而努力。经理人的选任是由董事会决定的，董事会由股东会选举产生，代表股东对公司形式经营决策权和对经理权行使监督权，其决议由董事会以普通决议进行，董事会可随时解任，除因非可归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解任外。经理人拥有一般事物管理权，主持公司的生产经营管理活动，并向董事会报告，组织实施董事会决议，公司年度计划和投资方案。前任CEO康培凯由于在智能手机战场上的频频失利未完成自己的目标，9月20日任期结束，被董事会解任。史蒂芬·埃洛普由诺基亚董事会委任成为新任CEO，但上任后，他的新战略是放弃塞班和Meego系统,避开安卓,转而选择了windows。他作为公司的CEO，有权决定公司的经营战略和目标，但他的战略直接导致现在的诺基亚非常依赖微软。越往后，这笔钱对于诺基亚就越重要，这样下去，等到诺基亚陷入低谷时，微软是可以控制他的。其战略颇有一些孤注一掷，风险较大，更因为如此不受到投资者的支持，进而带来的是诺基亚股票市场的低迷，价格大幅度下降，诺基亚的信用评级下降。这一系列史蒂芬·埃洛普新战略带来的不利影响，可能会导致董事会迫于股东的压力考虑解雇埃洛普，这会让处在风雨飘摇中的诺基亚更加举步维艰，但如果接下的时间里埃洛普的战略给诺基亚带来新的转机和增长，那他就是诺基亚的最大功臣。在2007年1月9日乔布斯在美国发布iPhone一代之后，手机被重新定义。手机从以前的功能机变成了现在的智能机。同时手机市场也从原来的传统制造业市场变成了一个互联网服务和制造业并行的新兴市场。全新的模式加上全新的产品——iPhone，对传统手机行业带来了全新的革命，全球手机用户面临着从功能机到智能机的更新换代。而在当时的手机行业中，没有一家手机公司能与之对抗。苹果公司拿下了巨大的市场份额，iPhone畅销全球。直到2012年，三星的盖世系列手机发布时，才真正意义上算是在智能手机市场上瓜分苹果市场份额的产品。在此期间的5年时间内，无数的电子产品巨头倒下。就在这样一片竞争惨烈是市场环境下。在中国却有两个品牌异军突起，茁壮成长。那就是今天的华为和小米。在Nokia的衰败中我们看到，管理决策者在行业变革中的决策失误，足以让一个时代的骄傲倒下。同样的问题，在小米和华为的身上，我们却看到了另一种决策方式。2010年4月6日小米公司成立，那时候的手机行业已经是苹果一家吃肉，其他品牌跟着喝汤的年代。小米的创始人雷军看到了当时的手机行业已经不是一个功能机时代，即靠着卖硬件赚钱的传统制造行业，手机行业已经变成了一个互联网服务行业。企业利润不需要再依靠着卖硬件来支撑。所以今天我们熟知的互联网+的模式和全球分工的模式在当时被开创。在苹果和三星制霸高端机市场的年代。小米公司运用全球分工模式对手机硬件的垂直整合，极大的降低了手机的开发成本和制造成本，再加上全新的互联网思维，减去硬件利润，使得手机最后的售价只有同配置的手机的一半甚至更低。低廉的售价让小米迅速的抢占了中低端手机市场。这样的决策使得在2014年，小米手机在中国的出货量超过行业霸主的苹果，成为2014年手机出货量最大的手机厂商。巨大的手机出货量加上互联网服务盈利模式。使得小米公司估值爆炸式增长，并迅速在手机行业确立竞争地位。与此同时，还有一家靠着传统制造业利润所盈利的数码消费品公司也在此时成长起来，那就是华为。华为作为一家和Nokia相似盈利模式的数码消费品公司，在当时没有自己的手机部门，但是决策者看到手机市场巨大的利润空间，决定开始着手一起来蹚这趟浑水。华为和Nokia的决策很相似，决定自己研发产品，靠着以制造业利润盈利。但是和Nokia不同的是，华为先收购了一家叫荣耀的手机公司，归于自己名下。然后开始瓜分市场份额，主打中低端市场的同时，闭门造车研发自己的手机产品。这个决策让华为在手机行业中有了稳定的利润和品牌效应，为后来的自主研发的高端产品铺好了路。使得现在华为超越小米成为近两年中国手机行业出货第一的品牌。在小米公司的创业历程中我们看见，决策者对行业前景的判断所取得的成果是巨大的。同样是水深火热的手机消费市场。Nokia的决策失误让一个行业巨头在变革时倒下，而一个行业新人却在这种惨烈的市场中茁壮成长起来。华为的决策让我们看到了在变革中顺应市场，先拿下最容易拿下的市场，在去和行业霸主竞争高端市场。而Nokia这种靠着过去的家底，在变革中硬撑的决策着实不可取。无论是在过去还是在现在，诺基亚的兴盛衰败给诸多公司和市场都留下了很多影响。在公司治理方面，诺基亚公司的董事会全部是外部董事，总经理不担任董事；总经理可以参加董事会，可以提建议，但没有表决权；董事会评价、考核总经理，决定总经理薪酬时，总经理必须回避等相关制度。使用外部董事的优势在于，第一避免董事与经理人员高度重合，真正实现决策权与执行权的分权制衡，保证董事会能够做出独立于管理层的判断与选择；第二.确保由董事会挑选、考核、奖惩在董事会兼职的经理人员，避免非外部董事尤其是其中的执行董事自己挑选、考核、奖惩自己；第三外部董事不负责企业的执行性事务。这个角色有利于外部董事更好地代表出资人的利益；第四.在企业的风险管理、内部审计、税后利润分配等方面，有利于发挥外部董事所具有的独立性作用；第五通过选聘具有高水准的专业人士担任外部董事，能够为董事会带来更加丰富的专业知识和来自企业外部的专业经验。股东和管理层关系上的一些变化，给公司治理层面带来了新的管理思路。诺基亚淡出人们的视线范围，除了其公司内部的问题外还有一个很大的问题就是，诺基亚生产制造的手机越来越不能满足消费者的需求。在手机逐步成为大众生活的必需品的过程中，消费者对手机这项电子设备所具有的功能及其他方面的要求也越来越高，苹果公司就很好的掌握了消费者这方面的心理，才会达到今天的成绩，然而诺基亚公司却忽视了消费者的需求，也忽视了企业产品的创新。创新不仅是实现可持续成长、创新超群价值的主要推动力，而且是改造一家公司的战略、组织能力、文化和领导力的催化剂。诺基亚即使在手机市场上遭受了重大打击，但是曾经的辉煌还是有给他们带来好的方面。例如相关专利收费。根据国家知识产权局网站的统计数据显示，截止2014年11月26日，诺基亚的专利检索总量为12121件（条），诺基亚的发明公布数为3955件，诺基亚的发明授权数为3647件，诺基亚的实用新型数为33件，诺基亚的外观设计数为1042件。在最具竞争力的发明专利上，诺基亚已获得的专利授权数量是魅族的910倍，是HTC的8倍，是苹果的7倍。根据研究机构ValueWalk统计，包括苹果、三星、HTC、微软、黑莓、LG、索尼、摩托罗拉、华为等近40家公司都需要向诺基亚缴纳专利授权费。有研究者估计，诺基亚每年至少可以获得5亿欧元专利收入，苹果、三星、微软是其主要贡献者，到2018年，诺基亚每年获取的专利费将上升至6亿欧元。。近年来的诺基亚公司似乎从变革中吸取了一些经验和教训，无论是在公司治理方面还是在产品设计方面都更加的完善了。根据相关报道，HMD确认参展MWC2017，诺基亚公司将凭借重新设计的安卓智能手机重返市场，再次进入消费者的实现中。此外，诺基亚还研发了Withings--首个具有心血管健康评估功能的体重秤、OZO全球领先的专业VR摄录机等高科技互联网电子产品。诺基亚公司近年来的发展方向都是将电子产品与互联网相联系，更加迎合消费者的需求，使其的营业利润也在逐年提升，让公司更具有发展动力。【参考文献】1.“诺基亚的“专利老本”还能“啃”几年？”，新浪网，2014年11月