施工企业流程管理_2

施工企业流程管理慧朴企业管理咨询（上海）有限公司施工企业流程管理施工企业流程管理体系建设Part1施工企业流程管理概述1.1认识流程管理1.2企业流程管理的常见问题1.3流程的识别与描述1.4企业流程管理环境Part2施工企业流程体系设计Part3施工企业流程优化与实施施工企业流程管理任务VS.流程•专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。专业化分工是将流程分裂成各个单一的任务，然后集中力量完成任务，努力改进这些任务的绩效。任务——以及建立在任务上的组织——形成了20世纪公司的基石。•20世纪后期以来，公司所面临的长期问题不可能通过改进任务得到解决。它们的问题是流程问题，为了解决流程问题，公司不得不将他们的注意力集中于流程管理。•任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。•只有当所有这些任务合起来完成时，一个人的工作任务才产生价值。•大多数经历根本没有注意到流程，从未想到过流程，从未测量过流程，也从来没考虑过要改进流程。其原因是最近200多年来我们的组织结构一直在以任务为基础。•公司的基石是职能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。亚当·斯密施工企业流程管理2017-12-22令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题•提供成果方面动作缓慢–并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率，50多年来对时间与动作的研究以及自动化已经保证做到这一点。–人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行者对实现所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。•工作成果充满了差错–并不是因为人们执行他们的任务不够准确。–而是因为人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误地解释了来自同事们的信息。•经营不够灵活–并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中。–而是没有人懂得如何把个人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对必要的。•不能提供令人满意的服务–并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意。–而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。•承受着高成本–并不是因为我们各人的任务费用高昂。–而是因为我们雇佣了太多的人以确保每个人的任务组合起来构成可行顾客提供的形式。•简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效或者工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。施工企业流程管理2017-12-22•哈黙（Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。•ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。•流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。•流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值。输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值。客户愿意付费的就是增值的（哈默）！流程的概念哈黙施工企业流程管理2017-12-22案例研讨：完成订单流程的典范——DELL电脑1网上下订单（客户-销售部）2零部件战略采购（销售部-采购部）5成品出货（运输部-商务部）4组装生产（生产部-销售部、采购部、质量部、运输部）3供应商来料（采购部-质量部）6交付（商务部-客户）12小时12小时1-2小时1-2小时4-6小时3-5天施工企业流程管理2017-12-22是流程决定组织，而不是组织决定流程任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3流程A流程B客户需求流程A流程B任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3任务1任务2任务3客户需求流程提升的新思路部门A部门B部门C部门D部门E部门A部门B部门C部门D部门E施工企业流程管理2017-12-22施工企业流程管理2017-12-22流程中的活动/作业增值评估活动/作业对形成产出是必须的吗？对满足顾客需求有贡献吗？对业务功能有贡献吗？真正增值的作业业务增值作业非增值作业•研究数据•投诉分类•制定政策•受理订单•……•记录收到的数据•订单表格•更新销售记录•准备对帐报告•……•复查和审批•返工•储存•移送•……为满足顾客需求必须进行的活动对满足顾客需求没有贡献的活动，在不影响产品/服务功能的基础上予以取消施工企业流程管理2017-12-22流程在传统组织中的陷阱•一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？•提示：它不是1。通常，它小于0.10。也就是有超过90%的时间被白白的流逝掉了。关注全流程施工企业流程管理2017-12-22施工企业流程管理体系建设Part1施工企业流程管理概述1.1认识流程管理1.2企业流程管理的常见问题1.3流程的识别与描述1.4企业流程管理环境Part2施工企业流程体系设计Part3施工企业流程优化与实施施工企业流程管理2017-12-221.审核2.取货3.发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1.包装2.发运3.结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为客户创造满意的价值久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的流程问题：逐级审批、效率低下施工企业流程管理2017-12-22总工办开发部工程部预算部财务部销售部物业公司抛砖式协作凿墙式交流开发部工程部预算部财务部销售部常见的流程问题：横向沟通与协作困难施工企业流程管理2017-12-22两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：常见的流程问题：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益施工企业流程管理2017-12-22常见的流程问题：动作串行，增加等候时间领导忙策划看领导规划等策划报建等图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目施工等招标定标和材料采购根源在于——•授权不充分！•权责体系不明晰！施工企业流程管理2017-12-22施工企业流程管理体系建设Part1施工企业流程管理概述1.1认识流程管理1.2企业流程管理的常见问题1.3流程的识别与描述1.4企业流程管理环境Part2施工企业流程体系设计Part3施工企业流程优化与实施施工企业流程管理2017-12-22核心技能：识别并描述流程图逆向识别使用流程图描述企业流程处置流程关键点123把流程变为可操作的流程文件4不要让流程图/文件结集成册后束之高阁5施工企业流程管理2017-12-22逆向识别：COPISCustomerProcessInputOutputSupplier•供应商（Supplier）：可以是外部或内部。向流程提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；•输入物（Input）：供应商提供的东西；•流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程；•输出物（Output）：该流程的最终产品；•顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或其他流程。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客产品供应的SIPOC图例施工企业流程管理2017-12-22提供者输入审计经理审计员被审计部门输出接收者施工企业流程管理2017-12-22常见画法流程图示例施工企业流程管理2017-12-22流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤简单的流程图符号开始/结束任务/活动决策点流程方向其他流程（流程接口）系统/数据库文档/记录某施工企业流程图框架施工企业流程管理2017-12-22C需要按实际情况绘制流程C需要在整个组织内思考流程C需要与流程牵涉的人员交流C需要在开始前确认流程的起点和结束C需要高层次的流程图D不能按照自己的想象绘制流程D不能把流程图局限在自己的部门D不能闭门造车，在真空中工作D不能在确认流程范围前绘制流程D不能陷入太多的细节绘制流程图时须注意的要点施工企业流程管理2017-12-22处置流程关键点参与部门1）人员配置信息系统支持相应的控制系统行动行动1行动2行动3行动4行动5采购企发营运财务IT行动61）R–Responsible（决策）；C–Cooperation（参与/合作）；I–Information（信息提供）2人5人8人3人RICRCCRRCIC••••••••••施工企业流程管理2017-12-22把流程变为可操作的流程文件1-Introduction介绍2-Objectives&Scope目的&范围3-KeyReferences，AbbreviationsandSymbols关键参考，简称、符号4-ActivityDescription，RolesandResponsibilities流程活动描述、角色、职责5-AuthorityLevels权限划分6-ProcessControlPlan流程控制规划7-ProcessandRiskManagementConsiderations流程与风险管理考虑8-ActivityContingencyPlan活动应变规划Ø明确程序的目标和范围Ø使操作程序标准化、规范化Ø明确不同角色在程序中的权限Ø确定程序的关键控制指标Ø确定程序中的风险点及控制方法Ø制定应急方案流程文件的主要项目作用Ø目标明确、范围清晰Ø活动内容全面、步骤具体详实Ø指标设定合理Ø预防、控制机制切实可行Ø应急方案切实可行编写要点年度经营计划管理流程施工企业流程管理2017-12-22施工企业流程管理体系建设Part1施工企业流程管理概述1.1认识流程管理1.2企业流程管理的常见问题1.3流程的识别与描述1.4企业流程管理环境Part2施工企业流程体系设计Part3施工企业流程优化与实施施工企业流程管理2017-12-22企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着在管理上体现出不同的特点……创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和制度。有大量的政策、制度，出现官僚主义和效率降低。施工企业流程管理2017-12-22案例研讨：“Haier流程革命”的步骤“Haier流程革命”的目标是想锻造成“新经济条件下国际一流的大型制造与服务企业”。•变革酝酿（1998年）：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。•变革启蒙（1999年）：集团内部单位实体间转向服务意识。•结构调整（1999-2000年）：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。•BPR1（1999-2000年）：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。•BPR2（1999-2000年）：把集团原来的所有职能管理资源（人力、