某砂锅餐饮管理公司业务流程说明

0某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明1流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程活动一活动二活动三客户需求输入产品、服务输出序、基本概念2流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力－－快速、正确、低耗、方便流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验序、基本概念3企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制把流程从职能组织的背后移到前面来部门一部门二部门三部门四部门五客户需求产品或服务流程A流程B序、基本概念4业务流程体系的层次化流程体系文档应该包括：一个企业流程模型对每个流程的定义对关键子流程的定义对关键活动的操作规范序、基本概念5详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表序、基本概念6流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止序、基本概念7子流程描述概要业务域：子流程名称描述市场推广通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给潜在用户客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务序、基本概念8流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活动二活动三活动二活动三一个大流程多重连续小流程序、基本概念9流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者流程中应同时标出部门和岗位一个岗位可以在流程中执行多个活动流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担序、基本概念10BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程，建立团队二、编制收集信息计划三、面谈和流程现状建模四、评估流程现状、差距分析五、设计未来流程六、持续改进11选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是重要的核心流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难一、选择流程，建立团队12组建流程优化团队•思考：谁来当流程优化项目经理？•项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：•功能区域•地理位置•产品线•客户群或市场•项目参与者有时还包括客户和供应商一、选择流程，建立团队13收集信息计划•对流程进行框架性的理解•识别流程的主管或单元主管•访谈流程主管•访谈单元主管•工作流调查和数据收集二、编制收集信息计划14为什么要了解现状流程了解现状流程的理由：•为了识别流程改进机会点•关注事实而非印象•建立绩效改进的基线•显示利益相关者•识别与其他流程和系统的关联性三、面谈和流程现状建模15面谈的基本规则•借力•安排充足的时间•安排单独的会面地点•创造友好的氛围•积极地聆听•选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）三、面谈和流程现状建模16面谈的步骤•面谈计划(Plantointerview,P)•面谈预演(Rehearseinterview,R)•面谈开始(Openinterview,O)•收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、事实型提问•面谈结束(Endinterview,E)•面谈总结(Summariseinterview,S)•面谈综合(Synthesizeinterview,S)三、面谈和流程现状建模17访谈流程主管的基本内容•验证你对流程的理解•确认流程目标•确认业务风险•确认关键控制点•确认衡量成功的标准•编制流程概况表三、面谈和流程现状建模18访谈单元主管的基本内容•发现事实（理解当前流程是如何运作的）•识别当前流程的问题•倾听解决问题的想法三、面谈和流程现状建模19创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题•什么驱动的这个活动•是否还有其他岗位的介入•对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果•是否已经将全部的活动都列出了•是否有表单出现在活动中，是什么表单最后一个问题：我们是否可以结束了三、面谈和流程现状建模20创建现状流程模型的难点•缺少参与•黑箱区域•将现状流程与未来的理想流程混淆•不能达成一致或多种流程版本三、面谈和流程现状建模21关键步骤之一：确认流程的目标•确定流程的主要测评指标•对流程的愿景和目标达成一致四、评估流程现状、差距分析22关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象•运用头脑风暴法建立第一印象－问题点－优势保留点－改进机会点•运用纸贴记录结果四、评估流程现状、差距分析23关键步骤之三：制订流程的初步决策•废弃•保持现状•外包•改进•重建四、评估流程现状、差距分析24关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点•应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤•流程时间分析•基于活动的成本分析•帕雷图分析•最佳实践标杆分析四、评估流程现状、差距分析25通流效率分析法（流程时间分析）评估不增值活动的时间所占的比例－列出流程中的所有活动的清单－对每个活动计时－确定每个活动是增值还是非增值－计算通流效率－设计改进机会点四、评估流程现状、差距分析26基于活动的成本分析（ABC法）对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占比例确定改进点－从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本－关注产生流程主要成本的原因－消除流程中不增值的成本和活动，或使之最小化四、评估流程现状、差距分析27搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。ATM（IBM）网络硬件部平均业界最佳050100150200250概念计划开发验证发布总体比如，对于A公司新产品开发流程，产品开发周期长，研发费用浪费严重等等都可能是现存的问题四、评估流程现状、差距分析28关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程四、评估流程现状、差距分析29关键步骤之六：汇总评估结果•流程中需要保留的特性•流程改进建议－速赢策略－其他改进机会点四、评估流程现状、差距分析30设计未来流程的步骤•集成评估期的关键材料•通过审视最佳实践来获取灵感•应用流程重设计技巧•应用挑战流程•评估和选择改进方案•建立未来的流程五、设计未来流程31应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素╳2.51.03.03.02.03.0一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间－将串行活动变为并行活动－去除不需要的活动，减少流程步骤－合并内部的界面和环节－调整各环节的地理位置，或者导入IT应用－压缩每个环节的时间，规定时间界限举例五、设计未来流程32应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素╳二、如何优化流程中的检查、评审点－根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性－取消重复无效的审批点－将不同环节的串行审批改为并行审批－根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批－选择合适的审批人，让最明白的人权限最大－采用窗口式服务或集中式评审五、设计未来流程33应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素◇√√√？三、如何减少流程中的返工－提高流程中决策点的透明度－定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板－建立经验教训共享知识库－规范对流程执行人员的培训五、设计未来流程34应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素四、如何优化流程中的客户接触点－尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触－简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量－整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起五、设计未来流程35评估和选择改进方案•是否对流程的目标有较大的影响？•是否是“速赢”?•新流程中每个活动是否都是增值的？•信息流是否是通畅的？•批准步骤是否被压至最少？•客户界面和内部界面是否方便？•等待时间是否被压至最少？•流程中涉及的人手是尽可能的少？•流程中单个活动是否是“充实的”？基本判断原则：五、设计未来流程36在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要•流程主管的作用－监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题－负责跨职能的流程管理组，负责流程的总体绩效，设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不符的流程绩效，以及对流程改进的机会作出反应－帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾－为流程持续优化指引方向六、持续改进37流程主管的资格和特征•一个流程主管的特征：－有高层管理的职位－拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多－管理着流程工作人数最多的区域－清楚整个流程的工作情况－对周围环境对流程的影响，以及流程对业务的影响有着全面的认识－有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力六、持续改进38连锁餐饮企业基本管理模式框架业务环节一选址/营建业务环节二市场策划业务环节三菜品研发业务环节四采购/加工/配送业务环节五单店运营关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理主要业务管理环节39济公沙锅核心业务流程列表关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理业务环节一选址/营建开发营建规划（计划）制定审批及调整、选址过程执行、营建执行过程开发营建规划（计划）资金审批、资金使用控制开发营建人员招聘、培训、考核开发营建信息收集、整理、分析开发营建活动过程分析和评价、结果评价和验收40济公沙锅核心业务流程列表业务环节二市场策划关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理41济公沙锅核心业务流程列表业务环节三菜品研发关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理42济公沙锅核心业务流程列表业务环节四采购/加工/配送关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理43济公沙锅核心业务流程列表业务环节五单店运营关键职能管理规划管理财务管理人员管理信息管理质量管理库存管理44济公沙锅核心业务流程－－营运信息汇总/营运计划编制单店经营办店管部库管员采购部编制日营运统计表格日经营统计中心厨房日经营统计分析编制日采购统计表格编制日加工统计表格日销售统计日入库统计日库存统计日采购统计日出库统计日库存统计日加工统计日出库统计日库存统计编制日库存统计表格日入库统计日出库统计日库存统计店管部调度员编制日需求表格编制日需求汇总编制日加工计划编制日采购计划编制日加工排班计划45济公沙锅核心业务流程－－领用加工配送单店店管部调度员店管部库管员采购部非加工品入库验收中心厨房采购执行加工制作非加工品及原料入库店管部配送员原料出库领用加工品入库编制非加工品配送计划非加工品出库配送依据加工计划店管部检验员非加工品及原料入库验收加工品出库配送加工品入库验收编制加工品配送计划加工品入库验收依据采购计划依据加工计划