20180722智慧水务资料包01顶层设计什么是智慧水务

什么是“智慧水务”？By广州水司陈冬雷1.“智慧水务”概念缘起与反思“智慧水务”来自于“智慧城市”，而“智慧城市”又发端于“智慧地球”。我们知道“智慧地球”最早是由IBM公司提出的，而早在这之前，在水务行业我们还有“数字市政”、“数字供/排水”等等概念。此外，除了“智慧水务”，现在还有“大数据”、“云计算”、“物联网”等等流行概念反复出现在水务人的语境中，甚至还有“智能供/排水”这样的概念。这不禁引起我的思考：为什么会有这么多概念？我甚至进一步怀疑：水务需要那么多概念吗？最直接的困惑是：过去没有那么多概念的时候我们是怎么做的，做了这些之后我们水务会有什么不同？这个困惑放大到整个信息产业来看，或许能看出端倪。当信息产业说着“大数据”时，这不是说过去没有相关的技术，因为“商业智能”BI很早就已经开始布局，它涉及的数据挖掘技术也早在计算机软件技术起步的年代就已经开始。现在的数据挖掘，除了拥有成熟的ETL工具、数据预处理技术、各大型公司的多维数据库管理系统产品这样的“框架型”技术力量外，大量中小型公司也早早投入到更灵活的数据挖掘的研发中，并推出许多结合具体行业、具体地区、具体业务的工具。因此“大数据”需要的技术并不是现在才有的。它的核心还是在于：在当前的业务膨胀与管理精度加深（比如过去两个月抄一次水表，现在要求一个月一次，一周一次，甚至一个小时一次）到一定程度，或者在可预见的未来会极大膨胀和加深时，伴随的就是数据在量级上的提升，这时候的数据在存储、整合、预处理、多维管理乃至运用方面会有质变性的不同。因此“大数据”概念提出来，是要引起资本嗅觉的注意，把资本精力投入到应对这方面的质变来。同样道理，所谓“云计算”，在过去早就有远端运算、并行运算、虚拟技术、集中式服务器等技术；而所谓“物联网”，过去也早就有“四遥”：遥测、遥信、遥调、遥控，微机芯片化技术、计算机网络技术也很早就有。它们之所以提出来，同样也是因为在可预见的未来中，预期业务会膨胀或者管理精度会加深，而需要提请业界相应的技术路线应重点攻克哪些方面，这相当于吸引资本嗅觉的注意，加大那些方面投入。因此大致来说，提出这些概念并不是说业界现在才开始研究这些“新技术”，而是要挖一个新的“坑”让资本去填。提概念的本质是资本运营的一个首发环节，是“讲故事/情怀/理念”，然后在资本的催生下，将故事、情怀、理念通过具体战略转化为实业研发与生产。水务行业如果要讲“智慧水务”这样的故事，它一定是指水务这个行业中由于可预期的业务膨胀或者管理精度加深，而在对应的领域中能够吸引资本的投入。那么什么是资本呢？一般的理解，资本就是“钱”，其实这没错。但“钱”不是指那几张纸币或者几块货币，而是信用——在多大概率上能够调动多少的资源，也是价值——在多大概率上能够产生出预期的效果历史。既然是概率，它的本质就是广泛意义上的“信息”（信息论里，信息量是以概率定义的），因此“信息化”的真正含义就是付出资本/信用/价值的代价，来获得信息传递结构的变革，从而使其适应业务膨胀和管理精度加深。在具体的投资领域里，“资本”这一信息形态，指的就是资源的支配权。因此这个意义上的资本包括了两个方面内容：一是资源的直接调配权力，比如大到一个企业高管可以调动众多的人力来做一件事，小到一个小职员可以调动一枚红章来帮助主管确认一个审批意向；二是资源的间接调配能力，比如花钱买别人生产的设备/服务、托人情关系帮忙。因此权力、社会关系、钱，一切可以用信息/价值来衡量的这些东西，都是资本。一个水务企业老总如果在推动“智慧水务”这件事，说明老总是动用了他的行政权力以及各种人际关系作为投资，以试图获得政治、经济或者其他方面的回报。不是说只有投“钱”才是投入了资本。那么为什么要提“智慧水务”？根据上面的分析，提出这样的概念，它的意图就是要吸引投资，这种投资不仅来源于企业外部，同样来源于企业内部。庸俗地来说，就是要造个理由，让外面的有钱人把钱投到水行业来，让行内的有权有钱的人有个投资方向，让企业老总们把精力、权力和资源调度到这方面来。它的核心，仍然是“信息化”这个老掉牙的课题，是企图通过资本运作把行业乃至企业的信息传递结构做一次变革。因此，回答“过去我们是怎么做的？”——过去我们搞东西喜欢“企业自筹”资金，甚至喜欢水司内自己组建个小团队搞开发，喜欢动辄让第三方公司做“交钥匙”工程，把问题通过“花钱”、消费扔给别人去做。回答“做了之后有什么不同”——在“智慧水务”概念下做的，就是把钱吸引过来，把老板的精力吸引过来，集合大家的力量我们共同来做些事——这不是说我们自己搞开发，难道我们比华为、BAT以及众多长年浸淫在水行业的第三方公司更擅长吗？把我们的资源投入到我们不擅长的地方是低效、浪费。我们更擅长的是业务，或者擅长的是把业务和IT之间进行中介和语言翻译。信息的力量来自于“连接一切观念”（连接而不是整合，并且也不仅仅是连接所谓“实体”），来自于“跨界”突破约束，是要发挥不同界别所擅长的，分享并且合作而不是单打独斗、敝帚自珍。2.“智慧水务”应该是什么？在众多厂商/水司的语境中，他们提出了各种对智慧水务的理解：有的说是AI软件，有的说是水力模型，有的说是GIS，有的说是智能仪表/远传表，有的说是BI商业智能的数据分析等等。这当然都有其中的道理，但这些都是具体的“现象”，将这些现象汇合起来看，说的都是智慧水务“可以是什么”的问题。智慧水务可以是这个，也可以是那个，但究竟这个和那个为的是哪般？或者说，智慧水务“应该是什么”的问题。这或许涉及到“智慧”是什么的问题。我一直强调的是，对于我们“人”来说，没有比“人”更智慧的东西了。也只有“人”这样的存在，才能够意识到自身处于过去、当下、将来，“人”就是“此在”。也只有人，能够在“本质”的分析之前，就意识到了自身的存在。因此在“智慧”这件事情上，我们“人”既是选手，也是裁判员。换句话说，我是因为承认自己有智慧才成为了“人”，如果没有智慧我都不好意思叫自己是“人”了，这是实践理性，无需谁来证明。于是这么一说，究竟“智慧水务”的“智慧”在哪里？是请更多的人力吗？显然不是，它更多的是计算机“智慧”、电子“智慧”。但是，要说人最智慧，为什么深蓝和alphago能胜过人？事实上，当我们把身体特别是四肢当做是工具的时候，失去四肢人还可以活，那么工具是可以被丢弃而不影响生存/存在的。当我们把身体视为环境的时候，我们的生存是以身体的存在为存在的，身体的变化意味着生存境地的变化，这就不仅仅是丢掉并换个工具可以比拟的。这也是“互联网+”和“+互联网”的差别，是“智慧+”和“+智慧”的区别。战胜人的电子智慧，要说它是工具，那么可以看成是一个外在于“人”这个群体的另一个存在战胜了人。但如果从存在论的环境而言，这只不过是众多人力的延伸在约定规则的条件下战胜了一个人。那么，众多的人力智慧是如何进行合力的？我认为这就是信息的跨界力量，将人与人连接了起来。具体的论证在我正在写作的信息主义著作中，这里不做展开。重点在于，只要将条件约束到适当的狭窄范围，人与人之间的视域融合就可以达到“完全同意”的程度。将这种“完全同意”固化下来，就是“知识”。这就好比一张纸对折几次后变得凹凸不平，在它的面上是各种“变化”，如果用两块很平的、固定的木板夹住它，它就平了。在木板的范围内，可以达到意识上相对的“完全不变”。信息就是在既定条件约束下所创造的连接关系（Nexus）。比如深蓝所存储、搜索并运用的知识，是约定的条件（象棋规则）下通过数学与逻辑的形式转换生成各种预期判断（比如预期这样会更“优”）而发生作用的。这里头就包含了约定知识的诸方大多都同意的那些僵化教条的不同表达形式。因而与其说深蓝战胜人，不如说在象棋这一系列规则下，过去的人反复地机械地固化下来的下法，已经足够多足够复杂到超越了个人临时应对变化所做的下法。那么当我们说电子智慧的时候，最重要的就是涉及到如何清楚地界定这些条件约束，将那些过去我们所共同应对过的各种反复出现的机械变化通过约定它的处理方式固定下来，从而发挥每一个人力量形成合力，并将这些约束结果交给计算机来完成。这些约束条件的动作，实质就是改变了信息传递的结构，比如一个部门与另一个部门的职权约束的界定，就意味着职权结构的变化。汇报层级的条件约定，就是诸如扁平化改革的工作，让个人或组织承担更大的管理宽度而减小管理深度。企业内控的实质也是如此，通过明确的约定将风险分散到各层次岗位。具体到智慧水务，又是怎么样的呢？在别的行业，当电子智慧固化下来自动化之后，行业就会通过减员来实现盈利、提高效率，这就是“机器吃人”。在西方早年就有“机器吃人”，今天的西方国家，机械化程度只有更高，为什么反而没有了“机器吃人”呢？重要的原因之一，就是因为他们的人超越了机器的工作，从事更高层次的、无法用僵化不变知识来应对的工作，他们的人均产出于是增高。因此“智慧水务”根据行业特性同样可以走这条路：那些已经可以通过前馈投加、软件调度、远程抄表取代而空出来的人力，应当从事更高层次、应对更深层变化的工作——前提是这些人愿意提升自己，更多地“动脑筋”和付出更多实践。因此，“智慧水务”应该是什么？应该是总结、生成、管理、运用我们过去在业务中面临的种种变化，找出其可以固化的部分，通过企业结构变革辅以计算机化实现人的更加“智慧”。由于约定了固化的部分，因此在这一部分中隐藏的风险就得到了控制，变得更加稳定。事实上人力处理的不确定性是风险的根本来源。那么，“智慧水务”的重点，应该就是信息传递结构的变革；“智慧水务”要做的，应该就是管理和运用固化的智慧，从而将人从机械劳动解放出来去应对更高层次变化的复杂问题。“智慧水务”的作用方式要问智慧水务如何开展，那么上面的论述算是起了个头：即它的核心作用是实现信息传递结构的变革。困惑也许是：具体怎么做呢？要做结构变革，首要的当然是梳理结构。梳理结构的方式有很多，比如KPI的方式。以我的理解，KPI的核心并不是指标，而是业务结构的梳理。重点是：从公司战略层级开始分解，像项目管理的分解工作包一样，将战略进行战术分解，这种分解是具体到每一个考核的。对于美式管理，“考核”对应的是岗位。因为美式精神是“地位平等”、专业主义，“岗位”是专业唯一的载体。KPI直接到岗位，权责及其考核就直接作为职权固定在岗位上。对于英式管理，“考核”的对应是“人”。因为英国也是经过等级社会发展而来，推动事情的做法主要是通过“授权”，由人承包工作包的权责，并相应地向下继续分解。如果一个组长管10个工作包，只完成9个，那么完成就只有9成。如果完成不了是因为完不成的那个工作包外的问题，组长直接担负责任。中式管理属于人治，在职能部门以下，往往工作包并不清晰，而所有风险由职能部长/经理全权承担。那么“智慧”的核心就在于：在部长承担KPI指标之下，继续逐层分解业务职能，配对考核指标。假设按英式管理的，那么每个工作包应对应于一个承包人。一旦出现问题，如果是承包人职责内的问题，那么由承包人担责，如果是由于分解工作包没彻底或者监管工作包完成的工作不到位，那就是授权人担责。通过这样的清晰约定，信息传递结构就会发生变化。当我们将这些权责逐层分解约定的时候，“智慧”项目就可以插入进来了。比如公司级战术目标“产销差”，分解为“小时指标”、“日指标”和“月指标”，两个指标又分别对应各自的“小时/日/月生产水量”与“小时/日/月发单水量”两个KPI，分别由生产部和运营部负责。比如“小时生产水量”分解为a/b/c厂或d/e/f的DMA区的“出厂水量”，这个水量又具体在厂内区内分解直到被认为是一个人就能完成的程度。这个“一个人能完成的程度”往往就是直接采用电子系统来实现的事。如果是一个人每小时去巡一圈抄数回来的，我现在建立系统去采集即可。需不需要建立系统，这是根据业务体量和管理精度的需要所决定的，而不是反过来特意为建立系统而去折腾。其它各种各样的“智慧系统”莫不如此，都是在良好的结构下，当应对变化的部分工作变得机械乏味低价值时，由系统想办法去实现这部分工作。如果不梳理结构又如何？如果部门经理承担了部门所有权责，实际也就是承担了所