流程优化培训

1《流程优化与设计》张翚2013-3流程优化与设计流程优化与设计打造客户中心型组织——培训议程培训议程12流程为什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM图培训2《流程优化与设计》11流程为什么4BeingYourGloCalPartner对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——HAMMER3《流程优化与设计》5BeingYourGloCalPartner案例（单位：亿元）活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐下43点餐114等待125进餐306付款2列1平均6.043478标准误差0.912102中位数5众数3标准差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126区域15最小值2最大值17求和139观测数23置信度(95.0%)1.891584512353725331712423537756317126BeingYourGloCalPartner案例4《流程优化与设计》BeingYourGloCalPartner7汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是18岁到38岁年轻时尚“潮人”，更趋向于商务式用餐的定位。将孩子等人群排除在外。将失去一大部分市场。汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价格最低是22元，远高于麦当劳新近推出的15元套餐价格，同时其薯条、可乐、新地等产品价格都要比麦当劳、肯德基略高。汉堡王实现流水线生产，最大的特点是可定制个性化的汉堡。，其独创的“HaveitYourWay”（我选我味）点餐方式让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料，创作个性化汉堡产品线不丰富，而MAC相比较而言，丰富多，消费者选择多市场定位和规模差异市场定位和规模差异标准化与个性华的差异标准化与个性华的差异成本差异成本差异产品线的差异产品线的差异流程决定模式8BeingYourGloCalPartner客户中心型组织1994-2008海底捞直营店扩张情况2011年17.86亿，净利润2.9亿日翻台次数7次旗舰店年营业额2000万回本盈利周期6个月2009年营业额10亿元2010年营业额15亿元总员工数1万多人品牌塑造期快速增长期资料来源：中众博华5《流程优化与设计》9BeingYourGloCalPartner李宁危机：客户中心型组织9？？？服装行业关键成功因素准确的市场分析与预测渠道管理快速的产品上市周期快速周转的供应链管理强大的设计与品牌管理10BeingYourGloCalPartner10近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严重，挤压利润空间（单位：亿元）雅戈尔美特斯邦威七匹狼森马李宁报喜鸟2011存货21.828.96.4210.9611.335.112011总资产489.388.8231.9390.9973.2940.862011销售额115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利润17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生产量：15％库存储藏天数：12~15天，最快7天库存周转速度：每年11次国内服装企业季前生产量：大多超过75%，较优秀的也占50%库存储藏天数：6~9个月库存周转速度：每年3次中国服装业客户中心型组织危机6《流程优化与设计》11BeingYourGloCalPartner案例：巨大中华的兴衰30201440.2000009152423222424.423.824.324.84087120140160180220280320347.77891402002553003564236348231088020040060080010001200巨龙大唐中兴华为12BeingYourGloCalPartner案例：华为公司IPD的实施实践1993年BOM整理及优化1994年推行ISO9001，建立研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等项目试点2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版华为公司在研发流程变革方面的持续努力7《流程优化与设计》13BeingYourGloCalPartner计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD整体框架14BeingYourGloCalPartner开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD集成了多个最好的产品开发实践方法8《流程优化与设计》BeingYourGloCalPartner15通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD能给企业带来什么好处？16BeingYourGloCalPartner项目收益9《流程优化与设计》BeingYourGloCalPartner17企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）22707952219236861977283810226931利润总额（万元）4362632278759922980231910852利润率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）16673481294342834921763475利润总额（万元）10271417578312923986388利润率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利润率为15.44%平均利润率为11.65%通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。2008年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城BeingYourGloCalPartner18通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。2011年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）434803943464000021393177864500利润总额（万元）4202816380000061984427200利润率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）3532807209650046312003009000利润总额（万元）23992154300138500342600利润率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利润率为7.24%平均利润率为5.6%10《流程优化与设计》19BeingYourGloCalPartner案例：长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品类优势一车多款，高性价比过剩投入，追求领先狼兔307，每天一点点深度下沉，内外开花BeingYourGloCalPartner20为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。华为10大管理要点对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系！11《流程优化与设计》21BeingYourGloCalPartner图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。——哈默BeingYourGloCalPartner22流程的重要性：从职能到流程的观念的转变阶段1阶段1阶段2阶段2阶段3阶段3生产生产市场市场研发研发生产生产市场市场研发研发新产品开发产销计划订单管理部门驱动的业务流程被认可但仍旧是部门本位主义流程观点驱动业务传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户12《流程优化与设计》22流程是什么BeingYourGloCalPartner24流程Process迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是什么：学者的定义13《流程优化与设计》25BeingYourGloCalPartner流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量供应商供应商公司公司客户客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……关注产品关注：顾客、关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……转变职能型职能型管理模式管理模式职能型职能型管理模式管理模式过程型过程型管理模式管理模式过程型过程型管理模式管理模式客户的需求是什么26BeingYourGloCalPartner流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值14《流程优化与设计》BeingYourGloCalPartner27工作内容主要交付流程体系价值链流程框架图流程清单流程图流程表单流程管理体系流程描述模板流程管理制度流程管理模块主要工作流程管理项目的主要交付物，具体工作成果大于且不仅限于此28BeingYourGloCalPartner28业务流程管理流程战略规划流程经营计划/预算流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程………项目信息收集项目筛选尽职调查投资决策投资管理退