流程再造(Reengineering)

流程再造(Reengineering)報告大綱流程再造理論之闡述運用的資訊技術失敗因素與解決方式企業個案流程再造理論之闡述前言十八世紀工業革命亞當斯密國富論中的專業分工論泰勒的科學管理方法二十世紀後MichaelHammer&JamesChampyReengineering理論之闡述對現有的企業流程作根本性的重新思考及徹底的再設計全公司的策略行動內部作業活動之合理性搭配必要的組織結構變動與調整強調的重心反省流程系統與組織整合跨功能部門的整體程序3C時代的來臨顧客(customer)競爭(competition)與改變(Change)顧客至上競爭白熱化不斷地改變問題叢生面臨生死關頭的公司目前表現不壞但具有憂患意識的公司施行方針及方法四個界面Re-vitalizationRe-positionRe-structureRe-system共識營(Workshop)公司一級主管工會幹部菁英份子中階管理幹部基層員工組織文化的再造內涵自我變革核心價值觀重塑組織學習變革領導手法例舉變革之旅訓練系統思考訓練POP分析訓練顧客滿意訓練價值觀重塑共識營團隊建立共識營領導力強化共識營策略的再定位內涵(針對個別事業群)核心競爭能力優勢重組目標共識手法例舉願景及SWOT分析共識營(workshop)價值練分析建立均衡目標市場與顧客分析策略規劃方針管理組織結構的再造內涵組織扁平化虛級化網路化Intranet的導入手法例舉組織分析工作分析策略事業組織的導入總部與地區事業管理單位權責劃分責任中心管理制度標竿組織學習組織變革共識虛擬組織的組織架構規劃作業流程的再造內涵從顧客滿意的觀點看流程標竿管理Intranet的導入手法例舉流程分析問題分析與決策活動單位成本分析標竿企業流程分析流程變革共識營顧客滿意指標(CSI)建立與調查虛擬組織的作業模式規劃抗拒管理與執行原則3I誘因(Incentive)資訊(Information)參予(Involvement)以顧客為導向策略性運用公司之文化及人員之配合在基本工作架構及主要程序中加以改革具迅速回饋之功能企業變革的模式哈佛大學商學院教授柯特(Kotter)提出突顯成員的危機意識去除本身的過度自滿組成有效率的領導變革團隊提出發展願景指出達成願景的相關策略運用可能管道和成員溝通願景與策略為結合個人成長目標與組織變革願景積極鼓勵全員參予不斷創造短程目標與階段性戰果實質的激勵與訓練維繫動力避免熱度消失將變革深植於企業文化中權力信任與學習有效溝通的七要素願景描述少用專業術語以生動的圖像描述願景運用多重溝通管道不斷重複重要的觀點領導者要以身作則避免遮瞞欺騙的矛盾以雙向溝通代替單向推銷GoldsmithinLockheedMartin敏銳嗅出警訊以策略規劃為基礎變革的步伐要快變革的幅度要大先求取觀念上的突破建立階段性的短程目標例行性業務不可荒廢必須以顧客為導向尊重公司文化因勢利導決策要明快果決認清員工是公司最寶貴的資產溝通再溝通再造工程運用的資訊技術資訊系統與科技運用生產作業管理流程電腦化及生產自動化建構資訊系統的網路平台系統需求分析Intranet技術的功能及運用源自1995年一群網路產品廠商Interbetweenoramongdifferententities某個單位之間Intrainsideorwithinanentity某個單位之內業務面管理面及作業面創意激發與問題分析技巧腦力激盪法系統化思考方法系統圖法特質要因分析法(魚骨圖)矩陣圖法失敗因素及解決方式常見的失敗因素本質認識不清盲從效法高階主管參與不積極吝於授權跨功能團隊效果不彰忽略員工價值觀及信仰資訊科技無法配合及調整企業變革結果的比較項目成功的方法失敗的方法決策者全力支持得不到支持員工心態事先溝通及訓練全依上級指示高階主管全面參與並帶頭去做只有負責的人去做流程小組人才齊全人才不齊全資訊來源科技或新資訊追隨流行目標短中長期循序漸進無顧問公司會與其一起合作不會合作外在環境容易適應容易失敗績效邁向成功埋向敗因企業再造實證漢翔航空工業彰得興業公司英業達公司DHL洋基通運台中精機機械公司IBM奧斯汀工廠漢翔航空工業由國營轉民營企業精簡(down-sizing)Intranet的使用企業資源規劃(ERP,enterpriseresourceplanning)時間緊迫裁減人員結束水湳與岡山工廠搬至清泉崗彰得興業公司專業消防器材製造廠廠房配置(layout)建立品牌形象產品定位粗坏倉庫辦公室零件倉庫機械加工裝配區英業達公司1987年的產業移植與產業升級將佔世界產能12%計算機生產線由台灣移到馬來西亞的檳城台灣部分自1989年後陸續開發電子辭典Notebook與可繪圖計算器等等產品環狀組織全面品質管理DHL洋基通運1973年進入台灣市場1990~1991年間引進服務-獲利價值鏈員工技能的豐富化及擴大化於台灣設立服務中心應用資訊系統提供及時資訊台中精機機械公司1954年製造牛頭刨床起家1992年推展現場合理化工作意識改革現場改善零件搬運距離長且重複在製品堆積生產進度不易掌握IBM奧斯汀工廠該廠位於美國德州生產電腦主機板打破傳統充分授權自主管理大幅縮短流程成效生產週期由20天降到2天工廠內事務人員由1,100剩下440人結論根據理論但發展出一套適合自己公司的模式日益競爭的環境營造競爭優勢以保持經營績效