流程管理(半天)

大纲•何谓流程？•为何流程需要管理？•流程种类•流程管理之目的•流程管理步骤•流程管理工具•流程再造步入正题前让我们先做个小测验•请试想，您现在是顾客角色…刚刚完成电视购物的电话订购，面临以下状况。–只想买一件衣服但全程竟花费一小时–电话连续被转接五次，不断询问重复的问题–最后，客服居然说「依公司规定需要顾客先至xx银行缴费，并亲自在一个月后到公司取货」您的反应会是…A.没关系，能买到东西就好。B.我的天！这家公司的流程该改了呗！流程是什么(1)•是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期之结果。流程是什么(2)增加附加价值的作业活动投入资料物料顾客需求资源设备说明标准教育产出产品报告服务资讯政策流程是什么(3)•可衡量的投入•增加附加价值的作业活动•可衡量的产出•可重复的过程•跨部门或部门内流程是什么(4)•工作流程–工作流程是跨越不同时段、不同地点的若干工作步骤的串联；工作流程有起始点、有终点，并且可以清楚的定义输入与输出。也就是说，工作流程是一种行动的结构(astructureforaction)。T.H.Davenport流程是什么(5)流程﹝PROCESS﹞是为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活动之串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期之结果。企业效率低下≠员工效率低下在现代企业中，几乎每一个人都能在他的岗位上准时、准确、快速地完成任务。一位员工处理一份文件可能只需5分钟，但将文件交到下一个处理的部门也许需要一天时间，甚至更久。~迈克尔·哈默(MichaelHammer)2007.09流程改造的最佳时点顾客以客户需求检视工作价值•由外部客户需求,来检视工作的价值–企业作了很多工作，有哪些是真正吸引客户购买的关键？–若不能满足客户需求的工作,是否还要投入那么多资源？–我们真的了解外部客户需求吗？–我们是否察觉客户需求正在改变吗？–现在的流程速度够快吗？品质够好吗？成本可以更低吗？•由内部顾客需求,来检视工作的价值–谁是内部顾客？他们有什么需求？（管理服务）–需求是否会改变？–业务员的需求，是否真的反应外部顾客的需求？服务流程好坏反馈在投诉•医院每月记录在案的门诊投诉约有100至160余件，约八成是针对医疗服务，两成是针对医疗结果的投诉。-复旦大学附属中山医院门诊部主任范仲珍2009/07•社会调查显示，在对医院不满意的患者中，5%会直接投诉，26%会对周围的人抱怨。仔细聆听，顾客的心声不要放弃让自己成长的任何机会美国《大西洋》成功企业必须自我「毁灭」才能求生。如果它们不自我「毁灭」，让其永远无再生之日。达尔文适者生存，不适者淘汰。IBM副总裁派屈克‧约翰面临网络新时代，企业为有重视变革，才不会灭顶失败。为什么要做流程改造(1)－前人说的话为什么要做流程改造(2)－面临外部挑战3C（市场三大力量）•顾客(Customer)–客户需求改变•竞争(Competition)–全球化竞争压力–民营化•改变(Change)–新技术出现–渐重视医院管理概念–法规政策转变–医保给付方式–原有营运模式失灵哈尔滨要求再造就诊流程•从日前召开的黑龙江省哈尔滨市卫生系统上半年工作总结暨“满意在卫生”活动推进会上获悉，要求全市二级以上公立医院对门诊就诊流程进行再造以方便患者就医。–各医院要实行电子、分段预约挂号，专家错峰出诊，开设用药咨询服务窗口，周一到周日都要提供抽血化验服务，门诊每天抽血时间为7时30分至16时。健康报2009.07.20为什么要做流程改造(3)－医院内部失衡为什么要做流程改造(4)－增加竞争力核心竞争力低成本中间传送快速平均工作时间短高质量又快又好又省钱，是增加竞争力的不二法门17流程改善分析重点项目回应顾客较慢的制程质量或误差问题较大的制程较昂贵的制程制程中的瓶颈沉闷,污染或低附加价值的制程18流程改善分析问题制程的目的(what)何时开始(when)谁(职位)执行(who)执行的地点(where)制程的时间(howlong)制作的方法与步骤(howtodo)上列问项的理由(why)19流程改善分析•去除–没有价值的流程，检核流程的必要性•平行–检讨不需循序进行的流程，以缩短周期时间•整合–将多项小工作整并成一项，降低熟悉、衔接的时间•分类排序–区分棘手与简单案件，由不同人员或优先性处理20•流程就像一个漏斗。漏斗的出口限制了可以通过的流量。•在实际的商业流程中，产出受限于特定的资源。如果一次注入过多的液体，漏斗中的水位一定会持续的上升。•随着漏斗中水位的增加，水流通过漏斗的时间也将会随之增加，此时，若再注入更多的水，那么水将会从漏斗中溢出，而不会流过漏斗的出口。医疗机构的流程分类•医疗业务流程–因应临床科室、辅助科室自身业务需要产生的。–如手术流程、某护理流程、交接班流程等。•服务病人流程–接触病人产生的各类流程。–如门诊流程、住院流程、出院流程、投诉流程、挂号流程、回访流程等。•内部后勤管理流程–指医院内部各种管理制度产生和监控的流程。–如绩效考评制度、物资采购制度、签字报销制度、价格制定制度、奖金分配制度等。流程管理的目的•缩短时间•提高品质•去除瓶颈2019/8/3123流程管理-九个步骤续•成立团队–促进师、品管圈、品质改善小组•分析顾客需求–列出流程结果(outputs)–列出相关顾客(customers)–针对流程结果找出顾客需求(requirements)–与顾客访谈来找出他们的需求和重要的事情(whatisimportant)24流程管理-九个步骤续•书面化流程–流程图•分析流程–流程产品是什么？–何处要考虑顾客需求？–谁拥有此流程？–要如何减少周期时间？–工作流程要如何改善？–我们可以改善品质成本吗？25流程管理-九个步骤续•建立流程绩效指标–显示流程产出是否符合顾客需求，可以用来显示流程的问题。•追踪流程和搜集资料–适当的衡量工具-统计方法•评估流程–流程稳定，产出在控制范围？–流程可预测？–产出满足顾客需求？26流程管理-九个步骤续•采取行动改善流程–找出改善机会–安排优先顺序–分析问题与找出根本原因–计划和施行改善计划–追踪和验证结果流程分析流程定义流程(process)为企业将输入转换成产出的所有活动。输入流程产出为什么要分析流程？•企业希望产出的产品价值投入原物料的价值。•了解流程的运作是维持企业竞争优势的要素。•当流程无法符合企业的需求时，将浪费企业的作业时间。流程分析的目的•流程分析有助于找出一些重要问题的答案。•EX：–1小时中，流程可以服务多少顾客？–服务一位顾客需花多久时间？–想扩充流程产能，如何做？–流程的成本？分析流程需注意事项•明确定义流程分析的目的–是为了解决一个问题？–还是为了进一步厘清流程改变对于企业未来的影响？•目的对于决定流程模型的细节十分重要•分析应尽可能保持简单范例－分析吃角子老虎游戏机机械式吃角子老虎电子式吃角子老虎吐出奖金95%95%周期时间15秒10秒机器可处理的钱60/15=$4(分)4×60=$240(时)60/10=$6(分)6×60=$360(时)每小时赚进的钱240×(100-95)%=$12360×(100-95)%=$18赚进$100的平均时间$100/12=8.3hrs$100/18=5.5hrs每日期望收益利用率(Utilization)：资源实际使用时间资源可以使用时间小结•分析企业时，常须评估许多独立的活动(ex：吃角子老虎游戏机)，然而，要了解每项个别活动的绩效，有时必须了解整体的流程，因为个别活动(或流程)间经常存在密切的交流与互动。流程图基本介绍基本元素任务流向货物或库存（等候区）决策点切割流程图将任务分解为数个小流程水平垂直将代币投入吃角子老虎赢或输拉下机器把手再玩一次放弃付出奖金启动奖金给付装置赌金箱满了吗?将代币移至收益箱将赌金箱的代币移至奖金箱奖金箱收益箱内部机器活动输赢玩家活动是否否是任务或作业决策点库存区或等候区原料或顾客流动流程图流程的种类流程的种类作业流程种类单一步骤多重步骤接单生产存货生产同步异步单一步骤流程所有的作业都被压缩成单一的步骤可用一个周期时间来代表机器的速度投入单一步骤产出多重步骤流程步骤一步骤二步骤三由许多活动透过流向相互连接当两个步骤间没有缓冲，则此两步骤成为链接作业，此流程最常出现阻塞或停工待料之问题当后步骤造成前步骤的活动必须暂停当后步骤没有可进行的工作，使活动必须暂停之情况阻塞停工待料多重步骤流程投入步骤一缓冲步骤二产出缓冲●可视为步骤间的储存机制，暂时储存前一个步骤的产出，等待下一个步骤的继续使用●缓冲可使各步骤独立接单生产流程接单生产(Make-to-order)流程只依实际订单进行生产，可将半成品与制成品库存降至最低较长的响应时间，例如服务业温迪汉堡原料烹调顾客点餐组合送餐蔬菜汤存货生产流程存货生产(Make–to-stock)为一高效率之流程，透过标准化产品的生产，快速的将产品提供给顾客首重成品存量的控制，顾客需求是直接以库存来满足麦当劳—旧流程原料烹调组合送餐顾客点餐完成品同步/异步流程同步流程(pacing)是指在作业流程中，产品移动的间隔时间是固定的，为了协调生产线的作业，运用机械装置达到同步效果。衡量流程绩效衡量流程绩效速度批量大小等候时间生产时间加工时间/单位整备时间投入作业时间产出时间标准周期时间花费时间利用率可用时间生产力产出率效率流程绩效指针效率（efficiency）流程实际产出与标准产出间的比值生产时间（runtime）生产一批零件所需要的时间，为生产每单位产品所需的时间乘上批次数量的大小整备时间（setuptime）生产前准备机器以生产特定产品的时间，若机器的整备时间很长，流程通常会采用批次作业作业时间（operationtime）使用机器生产一批产品的整备时间与生产时间的总合。流程绩效指针产出时间（throughputtime）产出时间包括生产实际所花费的时间与在队列中的等候时间产出率（throughputrate）在一段时间内，流程预定生产的数量流程速度（processvelocityorthroughputratio）总产出时间对其附加价值时间的比值附加价值时间（value-addedtime）产品生产时实际有效工作的时间流程绩效指针作业时间=装备时间+运行时间产出时间=单位产品停留于系统内的平均时间速度=产出时间/附加价值时间周期时间=平均完成一个单位的时间产出率=1/周期时间效率=实际产出/标准产出生产力=产出/投入利用率=花费的时间/可用时间流程绩效指针Little法则(Little’sLaw)描述在产出率、产出时间与在制品库存量间的数学关系。Little法则对于在制品库存停留时间的估计相当有帮助，亦有助于推算流程的总产出时间。在制品数量产出时间=产出率流程分析范例5-5流程分析范例─面包制作作业已知的条件面包作业的步骤Step1.制作面包Step2.包装面包一次只能制作100个面包一小时烤100个面包包装100个面包需0.75小时流程分析范例─面包制作作业100个面包周期时间：30分钟瓶颈：限制整体产能B.两条并行线的面包制作关键问题：假如每天采取三班制包装面包，以及两班制制作面包，则这两个作业每天的产能均为3,200个面包[16hrs*200个/hr并行线制作](假设在制作面包后的1小时开始进行包装作业)，这种方式下会产生在制品库存，并由第三班次完成包装的工作，则此时面包店的产出时间为何？流程分析范例─面包制作作业流程分析范例─面包制作作业产出率1小时制作100*2=200个1小时包装100/0.75=133.3个平均在制品数量前16小时：(200*16-133.3*15)=1200个面包库存；平均(0+1200)/2=600个最后8小时：平均(1200+0)/2=600个