流程管理AMT

©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用流程管理流程管理王玉荣LUNAWANG主讲简介主讲简介ƒƒ王玉荣女士，王玉荣女士，AMTAMT咨询合伙咨询合伙人，人，AMTGROUPAMTGROUP创始人之一，创始人之一，获得获得0606年度国际管理学会年度国际管理学会（（IMIIMI）授予的）授予的““中国卓越管理专中国卓越管理专家家””称号称号ƒƒ《《流程管理流程管理》》、、《《瓶颈管理瓶颈管理》》两书的作者，两书的作者，《《AMTAMT信息动力信息动力丛书丛书》》主编主编ƒƒ同时，担任电子工业出版社同时，担任电子工业出版社《《ERPERP原理－设计－实施原理－设计－实施》》一书一书的审校并作序。的审校并作序。ƒƒ联系信箱：联系信箱：[e-mail]ƒ广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了实践经验。ƒ为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议，被中国通用技术集团等单位聘请为管理信息化建设高级顾问。为超过300家企业中高层提供培训。ƒ出席“首届CRM在中国”（上海）、“首届SCM在中国”（珠海）、“第二届ERP在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如《管理世界》、《环球企业家》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、《软件工程师》、《管理》等）发表。主题主题–流程管理为什么：从实例切入看各企业的实践–流程管理是什么：流程管理的核心理念–流程管理怎么做：流程管理的方法工具©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用PartIPartI流程管理为什么流程管理为什么1.1.企业流程实践的实例企业流程实践的实例2.2.什么是流程？什么是流程？3.3.企业为什么纷纷关注流程？企业为什么纷纷关注流程？““流程流程””不是理论，各行业已经不约而同在深入实践不是理论，各行业已经不约而同在深入实践••中兴通讯：中兴通讯：20022002年年““________________年年””••海尔：海尔：20032003年年1212月月2626日，日，““海尔创业十九周年、海尔创业十九周年、________________________________五周年纪念大会五周年纪念大会””••中国电信：品牌形象重塑，中国电信：品牌形象重塑，20012001年年““________________年年””••国家电网：基于国家电网：基于________________的的SHEQSHEQ三标一体三标一体••中国国税：中国国税：““____________””流程改革流程改革某企业的流程实践某企业的流程实践••该企业认为流程是什么？该企业认为流程是什么？••该企业为什么有了该企业为什么有了ISOISO以后还关注流程？以后还关注流程？••该企业主要围绕哪些流程开展工作？该企业主要围绕哪些流程开展工作？••该企业怎么保障流程的执行？该企业怎么保障流程的执行？多个角度来介绍：什么是流程？多个角度来介绍：什么是流程？••通俗的讲法通俗的讲法••学者的讲法学者的讲法ƒ迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客______的输出的一系列活动。ƒT·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生_____的输出。ƒA·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商_____。ƒH·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它_____输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程Process学者讲法的学者讲法的““和而不同和而不同””学者讲法的学者讲法的““和而不同和而不同””：：““流程流程””的的66要素要素（）（）我满意，是因为流程为我创造了（）（）（）（）我满意，是因为流程为我创造了64%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%竞争压力规则转变重大市场机遇标杆瞄准丧失市场份额管理层变更企业兼并客户满意度低削减成本注：可以有多个选项。统计数据：为什么要关注流程？统计数据：为什么要关注流程？中国企业为什么关心流程：各种各样的抱怨中国企业为什么关心流程：各种各样的抱怨–客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的______”–基层员工把抱怨编成顺口溜：–中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相_____，谈不出来结果…”任务吃不了，能力吃不饱；任务不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，服务难协调；生产周期长，效率往下掉；设备堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。高层的抱怨高层的抱怨••我们在几百万的规模时所用的管理方式，已经不我们在几百万的规模时所用的管理方式，已经不足以应付当前的成长。我们现在是数十亿的企业足以应付当前的成长。我们现在是数十亿的企业，需要的是能管理数十亿的方式。，需要的是能管理数十亿的方式。••19931993年年末，我已无法一手操控全公司了。许多年年末，我已无法一手操控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处；许多管理会议我想参大顾客需要我花时间相处；许多管理会议我想参加；我也想多做演讲，与大家分享；我还想多和加；我也想多做演讲，与大家分享；我还想多和员工接触，来了解他们所面对的挑战与困难，并员工接触，来了解他们所面对的挑战与困难，并能适时提供给他们我的看法与协助，以求公司所能适时提供给他们我的看法与协助，以求公司所有部门的进步与成长；我也希望自己能成长发展有部门的进步与成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。家庭共享天伦之乐。••大企业如何做小？大企业如何做小？••企业的规模和灵活性、企业的规模和灵活性、““鱼鱼””和和““熊掌熊掌””能兼得吗？能兼得吗？©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用PartIIPartII流程管理是什么流程管理是什么1.1.纵观历史的一条波浪线纵观历史的一条波浪线2.2.什么是流程管理？什么是流程管理？3.3.什么是增值什么是增值新波峰时间波峰波谷发展以史为鉴：只要记住一条曲线以史为鉴：只要记住一条曲线““业务流程重组就是对企业的业务流程重组就是对企业的______________（（Process)Process)进行进行__________（（Fundamental)Fundamental)再思考和再思考和__________（（RadicalRadical））再设计，从再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的面业绩的____________________（（DramaticDramatic））改改善善””。。BPR:BusinessProcessReengineeringBPR:BusinessProcessReengineering强调强调““科层制科层制””是问题的根源是问题的根源企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？彻底的、突破框框的思考彻底的、突破框框的思考波谷的到来波谷的到来Š90年代早期进行的一系列调查显示，超过______的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。Š后来________在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，________在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_________则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。回顾再造曾有的繁荣时，_________指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”发展时间波峰波谷““流程流程””理念的起落曲线理念的起落曲线新波峰：_________BPI______________绩效时间BPR与BPI关系图示BPRBPR与与BPIBPI流程提升的新思路流程提升的新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B部门部门部门部门部门客户需求流程管理的核心和流程管理的核心和55项重要内容项重要内容流程是否增值？认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程流程管理是什么流程管理是什么Š流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种什么是增值什么是增值••当一谈到流程的时候，首先浮现在脑海中当一谈到流程的时候，首先浮现在脑海中的是的是–一个个活动连在一起？–是各个部门想法不一致要去努力协调？••结果？结果？–如果是这样，就已经陷入了‘流程优化’的误区，你的流程优化不可能取得真正的成功！••那么，当一谈到流程的时候，你应该首先那么，当一谈到流程的时候，你应该首先浮现在脑海中的是什么？浮现在脑海中的是什么？““–流程的核心是“增值”、什么是“增值”平衡、提升、变革平衡、提升、变革一味考虑客户满意（举例）一味考虑企业利润（举例）现状AS-IS变革管理平衡点：TO-BE增值的例子：•联想•华为•海尔流程优化的目标是什么：达成共识流程优化的目标是什么：达成共识••目标目标–你所希望的最终结果是什么？–优化完成后，情况和现在有何不同？–从理想角度出发，必须做到哪三件事？–必须最大限度地维持什么、巩固什么？••衡量成功的标准衡量成功的标准–你如何知道已经获得这些成果呢？–你要用什么指标表明我们的行动路线仍是正确的呢？–你希望看到何种程度的改进、你的最低接受程度是什么、以及怎么才能代表全面成功？–我们可以采用哪些你已有的标准？–应该为这次优化专门确立什么新的标准••价值价值–成果对你和组织意味着什么–在不同的时间基点，近期、中期、远期分别有怎样的价值？–从定量的价值来看有哪些（销售、市场份额、利润、保持地位等）–从定性的价值来看有哪些（声誉、自主、便利、舒适等）••初步优化思路的备选方案初步优化思路的备选方案示例示例••目标目标–把CROSSSELLING（肯得基深海鳕鱼为例）引入流程，使得营业额达到20%以上的增长–从根本上减少CEO在基层事务审批上所耗费的时间–将客户对于不同人员多头联系这方面的投诉降至为零••衡量成功的标准衡量成功的标准–根据产品类别的新业务量月报–首席执行官在OA中的审批工作量–客户服务副总裁在客户投诉方面的季度统计报告••价值价值–新业务的量的增长、老业务对新业务的带动、更加的产品组合–CEO的20%的时间得以释放、对基层业务需求的响应速度提高20%••初步优化思路的备选方案初步优化思路的备选方案–3-4个、按价值的上升排序描绘出现状流程图：通用GE的做法POST-ITASME表格：非增值活动、非增值率©本资料在企业资