流程管理为什么是什么（PPT38页)

P1朱翔职业资质：CMC国际注册管理咨询师，为八十余家大型企业集团提供IT规划、流程管理、管控体系和信息化建设等咨询服务。部分项目介绍：作为项目经理，负责招商局集团IT规划项目；作为项目经理，负责宝钢集团IT规划项目；作为项目总监，负责万宝集团流程优化项目；作为项目总监，负责兰石集团流程优化项目；作为项目总监，负责海印集团组织及流程优化项目；作为项目总监，负责长房集团流程再造及信息化项目作为项目总监，负责紫金矿业IT规划项目作为项目总监，负责深业集团IT规划项目作为项目经理，为万科集团提供过IT规划、流程优化、经营分析、会议管理、知识管理等多个项目；作为项目总监，负责海大集团IT规划项目作为项目总监，负责南方报业集团IT规划项目作为项目总监，负责中集车辆集团IT规划项目；作为项目总监，负责上海家化流程优化项目P2时间安排PartⅠ9:00-12:00了解流程是什么，流程管理为什么以及是什么1.5h休息流程管理如何开展1.5h午休12:00-14:00PartⅡ14:00-17:00流程优化怎么做1.0h休息案例介绍1.5h休息企业架构介绍0.5hPartⅢ课程总结17:00-流程管理为什么，是什么PartI不同企事业单位的烦恼和难题P4思考为何很多企业从流程入手来实现提升？流程是什么?什么是流程管理？什么是BPR？P5为什么谈流程管理，看看时代的大背景过去现在温和的激烈的缓慢的不断、快速的软弱的高要求的以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务竞争程度：变化速度和频率：客户的要求：企事业关注的重点：P6时代大背景变化是流程管理产生的根本原因顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：•专业化分工•组织分层制“3C”时代现代企业已进入“3C”时代P7现实的落差：市场变，企业也跟着变，但怎么那么难？企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板P8科层制管理的弊端“科层次”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.183C时代对“科层制”管理模式提出挑战：管理层次重叠，冗员多，管理费用大；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；无效工作环节增多，运转效率低下；信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，不可避免会形成管理真空地带P9于是，在一些企业里听见这样的抱怨客户：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”中层领导：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”P10任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调；生产周期长，效率往下掉；库存堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。于是，在一些企业里看到这样的顺口溜P11于是，很多企业在思考这样的问题面对客户：快速响应部门之间：协同高效IT建设：发挥实效面对变化：持续创新……如何做？整个企业能又大又强又灵活呢？P12流程和其它管理对象的比较可能是各种各样的资源。（好比是：静态的东西）于是就有：“资金管理”、“人力资源管理”、“设备管理”、“库存管理”等；可能是各种各样的资源组织/运作方式。（好比是：静态的东西组织起来，开始动态运作）于是就有：“组织机构管理”、“流程管理”、“物流管理”等等；可能是各种各样的资源运作过程中的不确定因素：（静态的东西组合起来，动态运作中出现的问题）于是就有：“变革管理”、“危机管理”、“冲突管理”、“风险管理”等等；还可能是.....讨论：ABC三个岗位参与流转，问题可能出在哪里？P13流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。流程管理适合于解决什么问题对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展…流程管理不能做什么：流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。P14小结：流程管理为什么4.优异的流程运营需要有优异的流程管理。3.企事业单位的成功来自于优异的流程运营；2.创造价值的是流程，而不是哪个部门和个人；1.企事业单位的使命是为顾客或者服务对象创造价值；P15于是很多企业希望进一步了解：流程是什么？学者的讲法通俗的讲法生活中的例子P16迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程Process学者的讲法P17输入资源输出结果我满意，它给我创造了价值若干活动活动活动活动活动12相互作用346客户5共性：“流程”的6要素P18流程结构流程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后做）输入每一活动的主要输入来源顾客感知价值最终流程创造的价值活动流程中的若干活动输出每一活动的关键交付成果顾客活动结果的接收者(相关活动执行者)活动活动活动活动共性：“流程”的6要素P19从一个定单处理过程的实例看流程的特点公司供应商数据功能组织物料IT资源或机器资源图例需求产生购买定单创建购买定单到达物料产品机器产品完成生产部生产处理定单购买定单生成购买物料数据供应商数据购买定单接受销售部门生产释放出货IT系统提供装运处理定单制图产品数据客户数据客户后勤部门顾客：提交定单申请的顾客企业战略：流程处理是否能够使客户满意也直接影响到顾客满意度的企业战略的实现；输入和输出：输入为顾客定单，输出是发送的商品、顾客的满意和付款单跨越组织：需要涉及到销售、制造、后勤等多个组织部门绩效指标：处理时间、所消耗成本、顾客满意度等P20爱情发展流程图朋友常在一起喜欢暗恋时间久挣扎痛苦结束表白失败苦撑放弃避不见面痛苦结束成功恋爱争吵平静移情别恋分手日久无趣痛苦结婚更大的痛苦无法结束难道没有别的结果了吗？（按一下滑鼠左键～）生活的例子？P21强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？当前工作流程存不存在问题？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除冗余、无效率环节？彻底的思考P22哈默认为：部门的过度分工使得流程支离破碎流程A流程B部门部门部门部门部门客户需求P23接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例：IBM信贷过程P24举例：流程优化后，签发贷款从7天降低到4个小时IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理P25流程提升的新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B部门部门部门部门部门客户需求P26流程提升的新思路劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心P27深入研究：“流程”中的活动及其相互作用输入资源输出结果我满意，它给我创造了价值若干活动活动活动活动活动12相互作用346客户5P28流程管理是什么流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程建立流程优化流程E化流程运作流程方法25种技术72种工具102种P2990年代，提出BPR，并风靡全球根本性再思考业务流程彻底性再设计戏剧性的改善对企业的进行和从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境----哈默与钱皮业务流程重组是...P30流程重组的困惑90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。P31阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示重新认识业务流程重组P32BPM与其它管理理论与方法的关联BPM与精兵简政（Downsizing）同一性：都可能会涉及裁员和业务的缩减。差异性：裁员和缩小业务范围是精兵简政的直接措施和必然手段。BPM以建立更有效工作方式为目的，精简人员和机构不一定是BPM的副产品。P33BPM与组织重组（Restructuring）同一性：都可能会涉及组织机构的调整。差异性：事业重组实质是资产／职权的重组，通过改革组织结构来提高经营效益，少有触及流程。BPM着眼于业务流程的持续优化，从而带动整个组织的全面变革。BPM与其它管理理论与方法的关联P34新波峰发展时间波峰波谷“流程”理念的起落曲线P35不同的企事业单位，不同的抉择优化。以政府为例，国家税务总局国税总局深化征管体制改革的总体思路是：以党的十六届三中全会决定为指针，认真践行“三个代表”重要思想，围绕“强化监督，优化服务，提高效率，有效制约”的目标，遵照依法治税、精简效能、因地制宜、统筹规划、循序渐进的原则，依托信息化，从完善基层征管改革入手，整合各类要素和资源，稳步推进业务重组、组织优化和人力资源合理配置，切实加强职能直接的衔接，建立协调高效的税收管理运行机制。梳理重组P36流程管理关键：流程与IT如今，没有IT的支撑，流程优化与落地已不可想象：IT只是一个工具，不要跨大其作用（某软件代表最佳实践等）IT为流程的创新，提供了条件（网络化的企业）IT固化流程创新的成果，第一次大面积的流程优化，IT支撑是关键战略流程支持保障流程经营流程业务流程IT应用系统支撑选择制约总