理性领导思维流程

EffectiveManagementThinkingProcess理性管理思维流程自我介绍•北京大学社会学系商务与社会研修中心主任•北京管理和敏咨询有限公司执行董事•美国Alamo“理性管理思维流程”课程在华首席培训师•北京大学经济学学士、管理学硕士•曾任北大纵横管理咨询公司副总裁、北大商学网教育有限公司副总裁杰出人物判断决定分析预测1、初步了解理性管理思维流程。2、描述被动和主动（或理性）的管理技巧之间的区别。3、学习流程的模型，认识到掌握理性思维流程的重要性。4、学习竞争力培养模型，认识到在处理关键性事物时有意识竞争力和无意识竞争力的优缺点。5、认识到常见的思维误区。本节目的什么叫EMTP？决策制定原因分析情景分析计划分析CAPCAPSAPSAPPAPPAPDMPDMP被动主动主动管理与被动管理让我们重视Process!•流程的定义:流程是指能够产生某种结果的一系列的任务或行为•组织是有许多种流程组成的•流程管理=成功的关键•对流程的控制即主动管理•流程的种类生产OutputInputProcess行政思维■个人的思维差距决定实力差距让我们重视Process!知识+信息+经验有效OutputInputProcess信息收集、分类、体系化、分析、确认[EMTP]让我们重视Process!让我们重视Process!有意识无竞争力无意识无竞争力有意识有竞争力无意识有竞争力竞争力培养模型EMTP能力的培养■感情用事■对眼前现象的处理-大概大概■跟着感觉走让我们拆除思维的壁垒!教育目标●培养能够正确判断和分析形势的能力。●培养能够分析问题的真正原因和解决问题的分析、验证能力。●培养能够制定最合理决策的最佳方案的能力和分析能力。●培养能够事先认识和应对今后最佳方案有可能发生的危险因素的预测能力。●培养有效管理思维能力和主动管理的习惯。循序渐进的学习FundamentalSituationAnalysisProcess杰出人物〇如果有值得关注的事情〇进一步详细了解情况〇制定需要做的事情〇按照顺序进行处理事例研究2001年9月11日（8：48A.M）在美国纽约发生了什么事件？你是纽约市长。希望对此进行分析处理。（各小组限定10分钟）何谓“情景分析”法？确定“当前主要问题是什么？”时使用的方法〇针对某个情况，明确定义什么是需要解决的问题。〇收集信息将问题进一步的细分〇确定各问题解决之间的先后顺序〇防止在解决问题的先后顺序方面犯错误〇集中有效地利用自己所拥有的能力、时间和费用概念效果情景分析的效果•积极主动的工作意味着将你的精力集中在那些对成功有最重大影响的事项上。•你很容易被一些小事分散精力，有时候你对哪些是最重要的事项并不清楚。•情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题，特别是那些复杂的和让人感到困惑的问题。这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。信息的收集Activity:Bulleyes基础性情景分析步骤oncers困惑？pecifics细分？riorities排序？Activity•明确所面临的问题•是谁的问题•谁是情景分析的流程专家•进行小组讨论•流程专家通过提问帮助出现问题的人明确问题•听取有关事件的各种信息并找出关键环节•问：“应该首先处理哪件事情？”•准备汇报你所做的努力StructuredSituationAnalysisProcess“结构性情景分析”的流程STEP2STEP3STEP4STEP5STEP1设定主题确定关心的问题搜集有关信息，细分问题设定解决关心问题的对策并排序确定所使用的思维流程案例分析C电子生产组最近在发生什么事情？请从负责生产的管理人立场进行分析处理。“应该从什么立场上分析情况”?要明确地记述。〈主题〉C电子生产组的人力管理……负责生产的管理人。STEP1设定主题STEP2罗列关心的问题尽量用一篇文章记述关心的问题Point-三个原则罗列（多提问、不批评、多讨论）结构性情景分析方法关心问题〉〇辞职人员增加○补充人力○改善生产设备○职员情绪低落○比较竞争企业，提高工资.........〈Point〉-从负责生产的管理人立场上重新研究结构性情景分析方法STEP3搜集有关关心问题的信息，并细分问题辞职人员增多○辞职的是生产1科的员工，辞职的理由是继承家业（事实）○部分人员到竞争企业再就业（事实）○生产2、3科的员工也开始动摇，有几个人好象已做好了辞职准备（判断）补充人力○目前经济繁荣，很难找到人力（事实）○好象待遇比竞争企业好才能补充人力（判断）改善生产设备○用加班的方法完成生产任务，有很多职员疲惫不堪（事实）○生产效率比对手企业的低（事实）职员情绪低落○与去年相比，为职员举办的活动大幅减少（事实）○好象偏重于生产目标，过于驱使职员（判断）Point-信息分类是制定解决方案的主要依据分析关于关心问题的具体事实，并细分为可以进行处理的单位结构性情景分析方法STEP4设定解决关心问题的对策辞职人员增多①要查明生产1科员工陆续辞职的原因②调查辞职人员再就业的地方补充人力③招聘新员工予以补充④研究对生产组重新进行高效率人力安排的问题改善生产设备⑤研究为了实现生产目标改善生产设备的最佳对策⑥启动改善生产设备的计划职员情绪低落⑦对员工进行意识调查⑧研究鼓舞员工士气的方案Point-寻找必须要做的具体事项如何解决已明确提出的关心问题结构性情景分析方法STEP5确定解决对策的处理方法辞职人员增加①查明生产1科员工陆续辞职的原因②调查辞职人员再就业地方HLHLHL18A代理/本周/CAP-补充人力③招聘新员工补充人力④研究重新对生产组进行有效的人力安排HMHMLM37委托人事/PAP-改善生产设备⑤研究关于改善生产设备的最佳对策⑥启动改善生产设备的计划HMHMHH14K科长/下周/DMPC科长/立即/PAP情绪低落⑦进行员工意识调查⑧研究鼓舞员工士气的方案LMLLMH65委托人事B代理/本周/SAP考虑解决课题的影响程度（I），紧急程度（U）、发展趋势（T）等，决定先后顺序IUT位Point-检讨解决方案能否解决主题进行反馈结构性情景分析方法关心的问题具体事例解决对策处理方法影响紧急趋势顺序ActionPlan人辞职者增减-主要理由是继承家业-一部分去了对手企业-生产二、三科也跟着动摇-查明生产一科职员不断辞职原因-调查辞职者在职职位的实际情况HLHLHL1-A代理/本周(CAP)-人力保证-因为经济景气职员难聘-待遇要比对手企业要高-招聘新员工补充人力-重新配置生产团队的有效人力HMHMLM36委托人事/PAPC主任/本周(PAP)士气低落-职员劳动强度过大-同去年相比职员活动大量缩减-调查职员的意识-研究振作职员士气的方案LMLLMH-5-B代理/即刻(SAP)设备生产设备落后-生产效率比对手企业的低-为持续的加班所累-研究生产设备的最佳对策方案-研究生产设备的改善项目HMHMHH14S代理/即刻(DMP)本人/本周(PAP)主题:C电子生产团队的人力管理●立场:生产主管结构性情景分析方法案例分析“本的困惑”(课题）读完事例后，请从本的立场出发，对所发生的情况进行整理、分析。（发表）利用Chart发表（时间）40分钟利用案例进行SAP练习FundamentalCauseAnalysisProcess●当事情出现问题时●了解问题所在●调查整理相关的必需信息●找出可能的原因杰出人物●采取相关措施何谓原因分析法?针对“为何会这样”、“原因是什么”等，进行有效利用的流程○出现原因不明的麻烦时○收集分析原因必需的事实○推断最为可能的原因○有效的验证并寻求真正原因的分析流程○不要忽略原因去制定对策○可以避免对所有推断的原因树立对策–查明真正的原因概念效果广义的问题就是偏差，所谓偏差就是理想/预期/标准的状态(Should)与现状/现实(Actual)之间的差异。为了采取有效措施，必须寻找原因。差异SHOULDACTUAL变化点何谓问题?反向偏差何谓问题?SHOULDACTUALSHOULDACTUALSHOULDACTUAL变化点SHOULDACTUAL正向偏差起始偏差持续改进原因分析方法介绍原因比较法专家/经验法试错法家里的灯不亮了！Activity:LightsOut?Activity:LightsOut?采取措施Activity:LightsOut?Activity:LightsOut?方法类别基础性原因分析步骤roblem问题？omparison比较？lues线索？ause原因？比较分析法逻辑对象对象对象比较内容关键提问ProblemComparisonCluesCause什么事物出了什么问题？什么相似的事物可以比较？相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的？线索提供了什么可能的原因？关键提问StructuredCauseAnalysisProcess基础性与结构性方法比较描述问题选择最好的比较对象找出线索发现并验证可能原因描述问题检验可能原因找出可能原因找出相关变化找出不同点描述所观察到的事实寻找比较对象验证可能原因基础性方法结构性方法案例分析M传呼机公司案例对象美女聚会问题胖子的干扰确定问题STEP1○什么对象发生了什么问题?案例对象：B-9机型,问题：间断性接受信息，直至完全失效结构性原因分析方法描述观察到的事实STEP2以3W1H描述发生问题的对象的各个方面并注意以下要点：尽量具体不要用想法或推测来替代事实通过不断的提问获取具体的相关信息特别关注时间方面的提问结构性原因分析方法描述观察到的事实STEP2WHAT（什么）问：“什么对象（事物、产品、流程）出了问题？”问：“到底出了什么问题？”WHERE（哪里）问：“出问题的对象在地理位置的哪里？”问：“问题出在这个对象的哪一部位？”结构性原因分析方法原因分析工作表M呼机公司案例全方位问题描述1、什么对象出来问题？2、出了什么问题？3、问题对象在哪里？4、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实比较对象不同点相关变化时间可能原因1、B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因12312345678910验证：结构性原因分析方法描述观察到的事实STEP2WHEN（时间）问：“问题第一次是什么时候发生的？”问：“问题发生在对象生命周期（流程）的什么阶段？”问：“问题是以哪种形式出现的？”MAGNITUDE（程度）问：“对象的损坏程度有多大？”问：“有多少个对象（事物、流程、产品）出现了问题？”问：“发展的趋势怎样？”结构性原因分析方法原因分析工作表M呼机公司案例全方位问题描述1、什么对象出来问题？2、出了什么问题？3、出问题的对象在哪里？4、问题发生在对象何部？5、第一次什么时候发现？6、在生命周期的哪阶段？7、以什么样的形式出现？8、发生问题的程度？9、多少事物发生了问题？10、趋势是什么？问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效观察到的事实比较对象不同点相关变化时间可能原因1、B-9机型2、间断性接收信息3、建筑场、矿区4、信号接收部件检验问题的可能原因12312345678910验证：结构性原因分析方法5、上市几星期后6、使用初期7、随机型8、只是信号接收9、20%10、变坏寻找比较对象STEP3以3W1H为观察到的事实的各个方面寻找比较对象并注意以下要点：为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象比较对象应尽可能的接近和相似比较对象应合乎逻辑并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象比较对象不应发生同样的问题结构性原因分析方法STEP3寻找比较对象WHAT（什么）问：“还有什么最相似的对象（事物、产品、流程）可能出现同样的问题，但事实上却没有发生？”问：“同样的对象还可能出现其它哪些相似问题，但却没有出现？”WHERE（哪里）问：“出问题的对象还可能在其它什么地理位置，