第5讲：流程再造与组织变革(3)

第5讲：流程再造与组织变革李孔岳博士中山大学管理学院目的：探讨流程再造与组织变革基本内容：流程再造；组织变革重点：流程再造；组织变革难点：流程再造与组织变革的关系一、流程再造1、流程再造的动因环境的不确定性加剧竞争激烈顾客需求的多样化传统的组织结构难以应付上述变化董事长财务研发营销人事化工产品部金属产品部财务人事人事财务生产销售生产销售2、组织结构：优点与缺陷优点：显示公司的构成状况、权利与责任明确界定。缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反映出不同的部门是如何以过程的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。3、组织过程的割裂研发技术销售过程流顾客价值典型的职能式的组织结构并非顾客所期望的，顾客不愿意从一个职能部门跑道另一个职能部门。职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策被上推到组织的更高一级，这降低了组织对顾客要求作出迅速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。组织实际上是如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事”，而不是如何构成的。4、流程再造：含义与目的流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。流程再造：从根本上对业务过程的重新考虑，完全重新设计，以便达到重要业绩指标的大幅度改善，比如成本、质量、服务和速度等。流程再造的对象是过程而不是组织，公司并不是要重组销售和生产部门，而是这些部门人们所做的工作。案例1：福特公司货款支付处的流程再造案例2：秀马纳医院业务重组秀马纳医院传统结构业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。医疗收入项目：医疗服务（对病人的直接医疗服务成本）0.16时间安排0.14文件处理（填写病历）0.29空闲时间（等待病人到达）0.20病人服务0.08交通（轮椅帮助）0.06管理与监督0.07总计＄1.00绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中心的护理单位组成的，各种专业人员统一分配服务（理化治疗、静脉注射、护理等）。往往有60-100个部门，150个责任中心，管理层次有7-9个，而且每个职能部门有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服务（X光胸透、基础化验）。因此，对于一个简单的病例，主要的成本是空闲成本，占总成本的75%。业务重组：以病人为中心业务重组后：对病人的护理是通过小组形式（护士和医生两人护理小组）提供的。特征：每一位医护人员都要学会基本的护理服务根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组织结构官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方案接受治疗。5、从价值链的角度看流程再造管理系统企业人力资源管理技术开发企业采购内部后勤经营外部后勤市场和销售服务支持活动主要活动图-11价值链分析工具案例：好又多的价值链分析图管理系统：简单组织结构人力资源：非专业化化储备经理收款员出现错误就被解雇技术开发：现代化仓储设施，方便的收款方式采购：简单品牌购买，高折扣大量库存低成本的地理位置，低价促销无基本的仓储设计集中经营支持活动内部后勤经营外后勤市场和销售服务流程再造是一种绩效改进理念。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程增值的内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种方法既适合于单一流程，也适合于整个组织。二、组织变革现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体形式也要作出相应的调整。㈠、组织的基本模式1、直线式结构（军队式结构）厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线式组织结构特征描述关联背景内部系统结构：直线式环境：稳定技术：例行、简单战略和目标：内部效率经营目标：强调个人目标计划和预算：成本预算正式权利：职权优势缺陷设置简单、职责分明容易沟通便于统一指挥、集中管理小规模、产品单一时最优缺乏横向协调对外界环境变化反应迟钝高层决策堆积，下属受压抑，导致缺乏创新。2、职能式结构总裁营销研发生产财务市场研究营销计划广告销售管理人事职能式组织结构特征描述关联背景内部系统结构：职能式环境：低不确定性、较稳定技术：例行、较低相互依存目标：内部效率、技术质量经营目标：强调职能目标计划和预算：成本预算、统计正式权利：职能经理优势缺陷鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现组织目标小到中型规模最优一种或少数种产品时最优对外界环境变化反应较慢高层决策堆积，层级超负荷部门间缺乏横向协调导致缺乏创新对组织目标认识有限3、事业部式结构总裁产品事业部门1生产财务产品事业部门2研发职能部门职能部门事业部式组织结构特征描述关联背景内部系统结构：事业部式环境：较高度不确定性、变化性技术：非例行、较高相互依存目标：内部效率、技术质量经营目标：强调产品线计划和预算：利润中心正式权利：产品经理优势缺陷适应环境的变化跨职能的高度协调、决策分权有利于实现顾客满意的目标分部适应不同产品、顾客和区域多种产品的大公司中最优缺乏专业化经济产品线之间缺乏协调缺乏深度竞争和技术专门化产品线之间的整合和标准化困难4、矩阵式结构总裁营销研发生产财务事业部1事业部2事业部3矩阵式组织结构特征描述关联背景内部系统结构：矩阵式环境：高度不确定性、变化性技术：非例行、高相互依存目标：产品核心和技术专门化经营目标：强调产品和职能计划和预算：职能和产品线正式权利：产品和职能经理联合优势缺陷适应环境的变化产品间实现人力资源弹性共享有利于职能和生产技能的改进有利于在不确定的环境中决策在多种产品的中等公司中最优雇员接受双重领导，不利于统一指挥。职能部门和事业部门存在冲突难以维持平衡㈡、组织变革的具体形式1、网络型组织目前正在流行一种新的组织设计形式，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力，这就是网络结构。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。网络型组织结构比较适合于玩具和服装制造业，它们需要相当大的灵活性，以便对时尚的变化作出迅速的反映。网络型组织结构的管理当局难以直接控制相关活动、供应产品的质量难以保证、创新技术或产品容易被他人窃取。独立的研究开发咨询公司广告代理韩国的工厂代理销售商经理小组2、横向型组织现在许多公司正在进行转变：摆脱过去上层负担过重的职能式组织结构，转向另一种模式——淘汰了纵向层级制度和老的部门边界，这就是横向型组织结构。它具有以下特点：⑴围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破。⑵纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。⑶管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕着诸如新产品的开发之类的过程而组织。⑷顾客驱动了横向型组织结构。为了使横向型组织结构设计有效，流程必须以满足顾客的需要为基础。自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位，是早期团队发展方式的产物。它一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务接管管理工作。自我管理团队的设计一般包括以下要素：⑴团队被授权可以获得完成任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。⑵团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。⑶团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其它部门或团队的有关活动。因此，团队必须拥有自主权以处理一些完成任务所必须的活动。过程协调者过程协调者过程协调者新产品的开发过程订单执行过程采购、后勤过程高层管理者团队横向型组织结构的优势：⑴最显著的优势在于迅速有效地促进巨大的改善，短暂的反映时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度。⑵部门之间的障碍在减少，这意味着为完成整个任务有意识去合作。⑶士气更加旺盛，因为员工热衷于参与。⑷上层管理工作减少了，因为团队取代了管理工作。劣势：⑴向横向型结构的转变可能是一个漫长和困难的过程，需要在工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进行重大调整。⑵管理者需要培训自己懂得参与或管理的概念，提高技能、成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为监工。⑶员工需要培训以便能在团队环境中高效的工作。需要重新设计信息系统，以给团队成员提供所需要的信息，不仅是组织内部的信息，而且也包括供应商和顾客的信息。⑷员工不得不耗费更多的时间用于冗长的会议来协调，达成一致的决策。3、学习型组织有两个因素加速了现代管理的变革：其一是市场（或全球化）竞争的加剧；其二是组织技术或工艺流程的变化。因此，组织形式必须作出相应的调整才能适应这种变化，在许多行业中，比竞争对手学习或变化的更快的能力是唯一持久的竞争优势。在这种情况下，许多公司都把自己的组织变成学习型组织。学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新的思维方式对组织的思考。案例1：联想“组织学习鱼”鱼头（观念）鱼鳍鱼鳞（组织学习促进与保障机制）鱼身（组织学习架构）鱼尾（行动）鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习的企业；学习就是工作的核心，鱼身：㈠取向构架向合作火伴学习向竞争对手学习向顾客学习向自己经验学习㈡制度架构会议制度培训制度领导班子议事制度委员会和工作小组制度鱼鳍鱼鳞：鸵鸟理论——营造“找差异文化”建立共同愿景塑造企业文化鱼尾：执行力两个故事案例2：海尔创建学习型团队*学习型团队的核心：持续创造1、海尔大学校训：创新是海尔的灵魂，创新是新经济的核心。2、海尔创新原则创新目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性破坏创新途径：创造性借鉴和模仿。3、海尔的创新体系⑴战略创新是方向名牌战略阶段（1984-1991）：有缺陷的产品就是废品。多元化战略阶段（1991-1998）：东方亮了再亮西方。国际化的海尔（1998-）：先难后易创名牌。⑵观念创新是先导海尔的“三只眼”理论：计划经济下，企业只需一只眼盯住政府；市场经济下需要两只眼：一只眼盯住内部员工，一只眼盯住外部用户；海尔认为在市场经济下还需要第三只眼——洞察外部机遇。⑶技术创新是手段引进、吸收消化、创新。⑷组织创新是保障第一阶段：直线职能是组织结构第二阶段：矩正组织结构第三阶段：市场链管理模式市场链就是把外部市场效应内部化，海尔采用SST制度（索赔、索酬、跳闸）。海尔市场链有三个重要的流程：获取定单流程、物流、资金流。保证海尔市场链模式有效运转的基础是海尔文化和OEC管理模式。⑸流程再造是活力流程再造的思路：创建有序的非平衡结构流程再造的途径：零距离、零库存、零营运成本（现款现货）。理念“现金流第一，利润流第二”⑹市场创新是目标海尔的市场创新目标：创世界名牌。创世界名牌的三步曲：就是播种、扎根和结果三个阶段。播种是先难后易进入市场；扎根阶段就是要形成设计、生产、营销三位一体；结果阶段就是“三融一创”——融资、融智、融文化，创本土化世界名牌。*海尔文化——永不衰竭的原动力1、用海尔文化激活“休克鱼”2、海外公司融入海尔文化*学习型班组的建设1、互动学习2、自主管理梁军的“25分钟班长”制海梅公司的“班长回访”活动*双元双层法则——活出生命意义企业要生存、要发展要立于不败之地，就要兼顾企业和员工的双层利益，使企业的发展带动员工的发展。呈现员工和企业双元发展的局面。盛田昭夫：如果每个企业都投入到发明创造中，那么我们的企业将战无不胜。领导角色：第一是设计师，在企业的发展中如何使