第9章管理流程123

第9章管理流程经济管理基础第三节组织第四节领导第五节控制第9章管理流程第一节管理流程概述第二节计划第一节管理流程概述管理人员为实现组织目标和任务所设计的工作路径一、管理流程实质管理流程第9章第一节管理流程概述1.管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～9人，基层为8～12人。2.管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。3.在给定组织规模条件下，管理层次与管理幅度成反比关系。二、管理幅度与管理层次管理流程第9章5案例：作业人员4096的组织规模比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。1416642561024409618645124096管理幅度为4管理幅度为86层1365人4层585人组织各管理层次的任务与职责第一节管理流程概述包括技术技能、人事技能和概念技能。对不同层次的管理者，上述三种技能的要求程度不同三、管理人员的技能管理流程第9章第二节计划计划是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出的筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行一、计划概述管理流程第9章含义1.计划是预先制定的行动方案2.计划是一个连续的行为过程3.计划是控制的基础和前提4.计划需要修正和调整理解广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。（预先进行的行动安排）第二节计划一、计划概述管理流程第9章计划工作的含义□目的性——为实现组织目标服务□首位性——管理活动的基础□普遍性——具有普遍性和秩序性□效率性——计划工作要追求效率□创造性——一个创造性的管理过程第二节计划一、计划概述管理流程第9章计划工作的性质□使决策目标具体化，指明组织活动方向□减小不确定性□减少重叠性和浪费性□设立标准以利于控制计划目的与作用战略计划第二节计划二、计划的种类管理流程第9章1.按对企业经营范围影响程度和时间长短分类总战略竞争战略发展型战略稳定型战略收缩型战略差异化战略低成本战略集中化战略企业整体层次事业部层次战术计划第二节计划二、计划的种类管理流程第9章1.按计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短分类5W1H①“做什么”（What）—任务、要求和工作重点②“为什么做”(Why)—宗旨、目标和可行性③“何时做”(When)—各项工作开始和完成进度④“何地做”(Where)—地点和实施环境条件⑤“谁去做”(Who)—每个阶段各部门主要责任⑥“怎么做”(How)——控制和考核指标的制定第二节计划二、计划的种类管理流程第9章战略计划关于组织整体的行动计划做正确的事（What，Why）战术计划用于企业总体目标的实施细节正确的做事（Who,When,Where,How）1.按对企业经营范围影响程度和时间长短分类第二节计划二、计划的种类管理流程第9章类型时间目标范围内容操作性风险战略长期总目标全局整体抽象概括差大战术短期具体目标局部具体明确强小战略计划与战术计划比较1.按对企业经营范围影响程度和时间长短分类第二节计划二、计划的种类管理流程第9章2.按计划的形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系。使命战略目标政策规划预算规则程序抽象具体(一)使命(Purposesmissions)使命是一个组织是干什么的和应该干什么。比如，学校的使命是教书育人，法院的使命是解释和执行法律，医院的使命是治病救人等。不同的组织表现为不同的宗旨，这也是一个组织存在的基本理由。(二)目标(Objectives)目标是宗旨的具体化，组织的目标是围绕组织存在的使命而制定的，它说明了组织从事这项事业的预期成果。管理者将组织目标细化，从而得出各方面的目标，从确定目标到目标分解，直至形成目标体系，构成了组织全部计划的基础。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织、领导和控制所要达到的最终结果。(三)战略(Strategies)使命、目标仍不能清楚地描述一个组织的具体实际情况，因此，战略是为了达到组织的长远目标所采取的行动方针和资源利用的总计划，是实现组织目标的途径。它表现为一种总的方案，指出工作的重点和顺序以及人、财、物等各种资源分配的方法。(四)政策(Policies)政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行为的文字规定。政策作为计划，有助于将一些问题的解决事先确定下来，减少对某些例行事件的处理成本，并给其他派生计划以一个全局性概貌，从而使主管人员能够控制全局。制定政策应酌情考虑下级在一定范围内的自由，使下级在不违背政策的前提下，较好地处置问题。(五)程序(Procedures)程序是制订处理未来活动的例行方法和时间顺序的计划，它规定了解决例行问题的方法、步骤。程序也可以看作是一种经过优化的计划，是日常工作过程和工作方法的提炼和规范化。通俗地讲，程序也就是办事手续。程序与战略不同，它是行动指南，而非思想指南。程序与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。在实践工作当中，程序一般表现为组织的规章制度。(六)规则(Rules)规则是指根据具体情况采取或不采取某种特定的行动的规定。通常是一种最简单形式的计划。规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，而政策在决策时则有一定的自由处置权；规则与程序的区别在于规则是指导行动但不说明时间顺序，可以把程序看作是一系列的规则的总和，但一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。(七)规划(Programs)规划是一个组织比较全面的长远发展计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。组织的规划是一份综合性的，同时，也是粗线条、纲要性的计划。通常情况下，规划需要资金和预算的支持。(八)预算(Budgets)预算是用数字表示的预期结果，也可以被理解为数字化的计划。一般用货币单位来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或其他的数字指标来表示。预算是一种主要的控制手段，因为作为数字化的预算是计划与控制的连接点，也是控制的衡量标准。中期计划第二节计划二、计划的种类管理流程第9章3.按计划的期限分类长期计划短期计划远景计划长远计划季度计划年度计划纲领性轮廓性纽带和桥梁长期计划具体化中层计划第二节计划二、计划的种类管理流程第9章4.按计划的层次分类高层计划基层计划战略计划业务计划战术计划作业计划三、计划的工作程序管理流程第9章估量机会确定目标前提条件定可选方案评被选方案选择方案拟派生计划编制预算第二节计划第二节计划三、计划的工作程序管理流程第9章第三节组织第四节领导第五节控制第9章管理流程第一节管理流程概述第二节计划为什么要有组织？计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”——哈罗德·孔茨组织活动的目的为执行计划。组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。管理流程第9章第三节组织一、组织概述管理流程第9章1.组织含义按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，即人们为了达到共同目标，通过权责分配和层次结构所构成的一个完整的有机体含义1.职权—由正式程序赋予某项职位的权力2.职责—指某职位应完成某项任务的责任3.负责—反映上下级之间的一种责任关系4.组织系统图—反映各机构、岗位的图表理解第三节组织一、组织概述管理流程第9章2.组织工作的特点根据组织目标，对必须实现的各项任务加以分类归并，设计组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。含义1.组织工作是一个连续的过程2.组织工作是动态的，组织结构环境调整3.组织工作应重视非正式组织存在特点在组织成员之间感情相投的基础上，因观念、爱好兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系第三节组织二、组织结构设计管理流程第9章组织结构设计就是把为实现组织目标而需完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。1.目标任务原则2.责权利相结合的原则3.分工协作及精干高效原则4.适宜的管理幅度原则5.统一指挥和权力制衡原则6.集权与分权相结合原则7.稳定性、适应性与均衡性原则基本原则第三节组织组织设计工作基本原则管理流程第9章组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求.任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现，这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合；——因事设职、因职定人当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。——组织变革1.目标任务原则怎样改革呢？第三节组织组织设计工作基本原则管理流程第9章职权、职责和权利必须对等，三者之间必须均衡协调、不可分割。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。2.责权利相结合的原则职、权、责、利对等责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”第三节组织组织设计工作基本原则管理流程第9章企业任务目标完成，离不内部的专业化分工和协作，随着分工程度提高，协调难度增大，组织效率会降低3.分工协作及精干高效原则要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。分工协作提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”亚当·斯密（1922）《国富论》组织设计工作基本原则管理流程第9章管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。4.适宜的管理幅度原则管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。丘纳斯上级所辖下属人数公式：【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]当下属人数N=2时：C=6当下属人数N=3时：C=18当下属人数N=4时：C=44当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。管理幅度与管理层次影响管理幅度的因素摩西和管理幅度的故事——第一次有文献记载的管理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一