第9章管理流程4

1经济管理基础第9章管理流程第一节管理流程概述第二节计划第三节组织第五节控制第四节领导一、领导概述二、激励三、沟通第九章管理流程第四节领导一、领导概述第九章管理流程第四节领导(一)领导的定义静态的角度：领导是“那些能够影响他人并拥有管理权力的人”，即领导者。动态的角度：领导是一个动态行为过程，领导者通过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成员提高行为效率，共同实现组织目标。专家观点■美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。一、领导概述第九章管理流程第四节领导(一)领导的定义理解:1.领导者具有影响追随者的能力或力量2.领导是一种艺术创造过程3.领导目的是影响部下实现组织目标的过程公式：领导＝f（领导者，被领导者，环境）即领导是领导者、被领导者和环境三者相互作用的函数。一般认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程第四节领导第九章管理流程一、领导概述第九章管理流程第四节领导(二)领导的权力类型非职位权力职位权力合法权奖赏权惩罚权个人魅力权专家权感情权背景权8领导职权与非职权的比较内容职位权力非职位权力来源法定权力个人业绩、个人素质范围大小不因人而异因人而异方式行政命令，外在作用自觉接受、内在影响效果服从、敬畏信服、信赖性质强制性影响力自然性影响力第九章管理流程一、领导概述第九章管理流程第四节领导(三)领导与管理的区别共性：都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程，基本权力来自于岗位设臵。差异：①领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴；而管理还包括计划、组织、控制等内容。②管理的权力建立在合法、强制性权力基础上；而领导的权力既可建立在合法、强制性权力基础上，也可建立在个人影响力、专家权基础上。③领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。一、领导概述第九章管理流程第四节领导(四)领导的作用决策作用：领导者在一个特定的环境下，如何引导和影响被领导者为实现目标而行动，以及实现什么样的目标，都必须不断地进行选择和决定。指挥作用：在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用：组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯，充分调动组织成员积极性的行为。11(1)十大条件论美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具备十大条件：合作精神；决策才能；组织能力；恰当的授权；善于应变；勇于负责；敢于创新；敢冒风险；尊重他人；品德超人领导者的素质麦肯锡公司新近的研究提出领导者必须具有14种素质：值得信赖、公正、谦逊的举止、倾听意见、心胸宽广、对人敏锐、对形势敏锐、进取、卓越的判断力、宽宏大量、灵活性与适应性、稳妥而及时的决策能力、激励人的能力、紧迫感。(2)十四种素质12(3)美国管理协会的调查意见美国管理协会对在事业上取得成功的1812名管理人员进行了调查，提出意见：工作效率高；有进取精神；善于分析问题；有概括能力；有判断能力；有自信心；能够帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人；善于用权；善于调动别人的积极性；善于利用谈心工作；热情关心别人；能使别人积极乐观地工作；集体领导；自我克制；自行做出决策；能客观听取各方面的意见；对自己有正确的估价；勤俭；具有技术和管理方面的知识。二、激励第九章管理流程第四节领导就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，一种精神力量或状态，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。需要—由于某种重要东西的缺乏和被剥夺而产生的内心紧张状态。动机—指推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信息等等，即动机是行为的直接原因。激励的过程第九章管理流程未满足的需要寻找解除紧张获得满足行为满足挫折满足引起产生达到目标未达到目标调整目标新的需要心理紧张生理紧张即动机调整行为二、激励第九章管理流程第四节领导1.对人的认识—人性假设理论道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是消极的X理论;一种是积极的Y理论。员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作；对员工采取强制措施或惩罚办法，迫使他们去实现组织目标；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。员工视工作如休息、娱乐一般自然；若员工对某项工作做出承诺，会进行自我指导与控制完成任务；一般而言，每个人不仅能够且会主动寻求承担责任；多数人具备做出正确决策的能力，不仅仅管理者具备这一能力。X理论Y理论人性假设理论麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。X理论假设较低层次的需要支配着个人行为Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为激励问题分析的意义：二、激励第九章管理流程第四节领导1.对人的认识—人性假设理论二、激励第九章管理流程第四节领导2.激励理论（1）需求层次理论（2）双因素理论（3）期望理论（4）公平理论（5）波特和劳勒激励模型（6）强化理论草稿仅供讨论使用亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”——亚伯拉罕·马斯洛第九章管理流程自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要社会人经济人自我实现人（1）需要层次理论复杂的上升顺序基本的一般激励因素需要层次组织措施1.成长2.成就3.提升自我实现1.有挑战性的工作2.创造性3.在组织中提升4.工作成就1.承认2.地位3.自尊4.自重尊重需要1.职称2.奖励3.同事和上级承认4.职务本身5.责任1.志同道合2.爱情3.友谊社交需要1.管理的质量2.和谐的工作群体3.同事的友谊1.安全2.保障3.胜任4.稳定安全需要1.安全的工作条件2.外加的福利3.普遍加薪4.职业保障1.空气2.食物3.住所4.性生理需要1.暖气和空气调节2.基本工资3.自主式福利4.工作条件需要层次与相应的激励因素和组织措施1.满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。2.满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。在管理中的应用：第九章管理流程草稿仅供讨论使用“我的理论试图强调保持明知的战略.”——福雷德里克.赫兹伯格福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国心理学家生日1923/18/4赫茨伯格于1959年提出双因素理论，重点研究组织中个人与工作的关系问题，认为个人对工作的态度决定任务的成败，他在皮兹堡的11个工商机构中，向2000多名白领进行了调查。（2）双因素理论（激励-保健理论）赫茨伯格通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素满意不满意赫茨伯格观点传统观点满意—不满意观的对比（2）双因素理论（激励-保健理论）激励因素保健因素非常满意中等满意非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系与工作内容有关与工作环境有关28内容激励因素保健因素特征1.心理上的长期满足2.满意/不满意3.重视目标1.生理上的短暂满足2.不满意/没有不满意3.重视任务满意或不满意的来源1.工作性质：内部的2.工作本身3.个人标准1.工作性质：外部的2.工作环境3.非个人标准表现出来的需要1.成就2.成长3.责任4.赏识1.物质的2.社交的3.身份的4.安全的5.经济的（2）双因素理论（激励-保健理论）2011年1229满意因素与不满意因素对比表满意因素与不满意因素比较50％4030201001020304050％使员工非常不满的因素使员工非常满意的因素成就认可工作自身责任感发展成长企业政策监督与主管的关系工作条件薪酬与同事的关系地位安全2011年1230双因素理论与需要层次理论自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理个人素质上司素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素2011年1231双因素理论的启示1.采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。2.满足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用有限的3.调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。第九章管理流程（3）期望理论期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。第九章管理流程（3）期望理论期望值指人们对能顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计期望理论表达式：激励力=效价×期望值激励力是调动人的积极性激发人的内部潜力的强度效价是绩效评价简称，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价第九章管理流程期望理论的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系a关系b关系ca.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房。这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房。效价：A-天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取B-住房？我现在住的已经够好了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没有什么吸引力！期望值：A-1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点是能做到的。B-1000万元？简直是天方夜谭，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢！A-只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！B-经理向来说话就不算数，我打赌经理一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在无能为力！案例36a.期望理论基础是自我利益，每个员工都寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，只要确认经过努力工作能达到所要求的绩效，并能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作b.期望理论关键是正确识别员工的目标和判断三种关系c.领导者的责任是帮助员工满足需要，实现组织的目标期望理论的启示：第九章管理流程第九章管理流程（4）公平理论公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的