第三章绩效管理流程

第三章绩效管理流程绩效管理第三章绩效管理流程2本章主要内容绩效管理基础绩效管理流程绩效管理导入绩效管理第三章绩效管理流程33.1绩效管理基础3.1.1组织基础3.1.2工作分析与职位评价绩效管理第三章绩效管理流程43.1.1组织基础1）组织基础一：组织文化（企业文化）（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。一流企业做标准----输出文化二流企业做品牌----输出人才三流企业做贴牌----输出产品绩效管理第三章绩效管理流程5迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。绩效管理第三章绩效管理流程63、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点绩效管理第三章绩效管理流程7文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为说明：①文化应与产业或产品特性有关②文化形成的“积累过程”③融入思想与行为的“原理”绩效管理第三章绩效管理流程8企业文化的特点成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：(一)、能得到员工的广泛认同的价值观。员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。绩效管理第三章绩效管理流程9(二)、能在价值观指导下成功的实践与验证。有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。绩效管理第三章绩效管理流程10(三)、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的13跳跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。绩效管理第三章绩效管理流程11(四)、简约明了，令人心悦诚服。企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海儿的诚信文化——真诚到永远，菲利普的进取文化——我们一直在努力。这些沟通语都很简洁易懂，而令人心悦诚服。说道这里笔者又想起一个策(续致信网上一页内容)划咨询公司在给一家企业提交企业文化方案，其中有这一理念“精进更进阶”看起来也很简洁，但进行测试时，很多员不明白什么意思，所以说企业文化的核心主张不但做到简洁易懂，还要令员工心悦诚服。绩效管理第三章绩效管理流程12(五)、能使企业产生不可复制的竞争力。记得美国管理学家说过:在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化就是核心竞争力。如果说企业文化是企业的核心竞争力，那么企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。(六)、能使员工对企业产生深厚的感情。企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。绩效管理第三章绩效管理流程13绩效管理倡导管理人员与员工的持续开放性沟通、领导者与下属平等充分的交流，能够实现这种状态的一个前提就是组织需要建立一种开放沟通的组织文化。组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同价值观和行为方式。简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。而一套全新的绩效管理系统的引进往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式。因此，绩效管理系统常常受到组织中传统文化的抵制，而这种冲突也很有可能成为绩效管理实施效果不佳甚至失败的原因之一。绩效管理第三章绩效管理流程142）组织基础二：组织生命周期绩效管理服务于组织战略推进，而组织战略又与组织生命周期有关。组织在不同的生命周期会制定不同的战略目标与实施路径，不同的战略往往影响绩效管理体系。处于创新与成长期的企业组织往往选择规模导向的战略，以追求规模扩张为主，绩效目标中市场占有率、销售增长等指标会占据重要地位；成熟期的企业会采用收益导向型的战略，其绩效管理制度也趋于稳定，关注收益的财务指标成果为这一阶段的主要任务；当企业面临战略转型时，绩效管理系统也必然随之调整，绩效目标、实施制度等都应根据新的战略需要重新设置，同时为新战略的实施提供支持和保证。绩效管理第三章绩效管理流程15组织生命周期每一阶段相关的组织特点随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。绩效管理第三章绩效管理流程16（1）创业起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-personshow)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。(2)集体化这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如Microsofe的BillGates为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。绩效管理第三章绩效管理流程17(3)规范化组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。例如在Dell计算机公司，天才企业家MichaelDell雇佣了有经验的管理者，包括一些从Apple退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管理和预算系统。31岁的Dell比他最年轻的高级管理者还年轻14岁。他说：“我很愿意去雇佣和委任”。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。绩效管理第三章绩效管理流程18(4)精细成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临问题的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。绩效管理第三章绩效管理流程193）组织基础三：组织战略为了成功的进行绩效管理，组织不仅要有战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中的沟通和参与。事实上，很多组织的战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人力资源管理者、基层员工常常因为不了解战略而感到困惑。这样的战略无法通过有效地绩效管理分解到每个员工身上，而只是停留在口头和纸面。绩效管理驱动员工正确的做事，战略目标驱动员工做正确的事，没有清晰、正确的战略会使绩效管理盲目，进而偏离正确的轨道。绩效管理第三章绩效管理流程20组织战略的特性（1）全局性组织战略是组织发展的蓝图,它指以组织全局为研究对象,来确定组织的战略目标,制约组织的经营管理的一切活动.（2）长远性组织战略的着眼点是组织的未来,是从组织的长远利益出发,通过判断和选择,对未来发展做出正确的决策.（3）指导性组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标,并为实现战略目标规定了路线和途径,引导并激励员工为此而努力工作.绩效管理第三章绩效管理流程21（4）竞争性组织战略制定的目的就是为了克敌制胜,通过适合组织的,正确的战略决策和实施,赢得市场,提高经营业绩.（5）风险性组织的战略是通过当前信息的分析,对未来所作的预测性决策.由于环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化,使得组织战略具有不确定性因素和风险性.总之,组织战略作为一种思维方式,立足当前,着眼未来,通过战略制定过程拓宽组织的视野,提高组织总揽全局,把握未来的能力,为组织经营绩效持续增长,实现其使命提供了有力的保证.绩效管理第三章绩效管理流程22组织总体战略的类型1.发展型战略:是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略.由于战略定位不同,发展型战略有多种可供选择的增长方案,企业可以根据实际情况进行选择.2.稳定型战略:是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营绩效基本保持在战略起点的范围和水平上的战略.选择这一战略的企业对其过去的经营绩效和方法比较满意,所以会继续为顾客提供基本相同的产品和服务.这是一种风险相对较低的战略.3.紧缩型战略:是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略.与发展战略和稳定型战略相比,紧缩性战略是一种消极的发展战略,一般是短期性的过渡战略.组织的总体战略还包括:复合型战略,联盟战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略等等.绩效管理第三章绩效管理流程234）组织基础四：组织设计与业务流程实施绩效管理还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础，组织中的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织中的角色、在组织体系中所处的位置以及能够为组织目标做出怎样的贡献。同时还要站在流程的角度考虑对自己工作产出的质量、数量要求，如何与前、后环节有效衔接。因此，组织设计与业务流程是绩效目标分解、指标选择、标准确定以及制度设计的基础条件，其不同形态也决定了绩效管理的一些具体操作问题。绩效管理第三章绩效管理流程24组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。绩效管理第三章绩效管理流程25组织设计任务，具体说：1.组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。2.组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。3.组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。绩效管理第三章绩效管理流程26组织设计步骤（1）确立组