第五讲流程优化

第五讲供应链业务流程重组内容业务流程重组概述企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组1234第一节业务流程重组概述一、流程的概念一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；（牛津词典）一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。（国际标准化组织）进入商场挑选商品开票付款提货离开商场商场购物的流程烧水洗茶壶拿茶叶泡茶华罗庚——“烧水泡茶”的流程洗茶杯外贸业务流程交易条款：FOBdeposit+balancepaidbeforeshipment前期工作：客户讯盘－报价－客户下订单PO（PurchasingOrder）－我方出PI（形式发票）客户有此发票才能申请美金。必须带我方签名盖章。生产：客户付订金，收到后开始排产－提供购销合同给工厂（我方签名盖章）－确认彩盒，包装以及各项产品要求－上线生产－生产完毕－验货－验货通过－向工厂索取商检，或换证－向客户收取余下货款。装运：安排船期－订柜－工厂拖货－单证出报关用的装箱单发票，出口合同（双方签名），空白核销单－单证连同商检通关单交船公司报关－通关上船－OK~~单证工作：（寄客户）出商业发票，装箱单，CO产地证或者FormA（须有贸促会或商检局签章），与船公司对提单B/L，收到正本后寄客户。后期工作：付人民币费用（包括拖车费，码头费，文件费等）给船公司。收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。整理所需单证进行退税核销：1.船公司退回的海关出口货物报关单2.出口退税专用的报关单3.出口收汇核销单4.国税发票5.收汇银行水单etc.........基本上一项交易就完成了。二、业务流程重组的定义及本质1.业务流程重组的定义从根本上考虑和重新设计企业的流程，使成本、质量、服务和速度等关键指标取得显著的提高。——美国麻省理工学院哈默（Hammer）于1990年《哈佛商业评论》业务流程再造突破了传统的劳动分工的理论体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”。2.其他定义企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，OROrganizationReengineering企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势3.BPR的管理思想和基本内涵（一）BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程实施BPR要有全局的思想，从整体上考虑企业的作业流程，追求全局最优。企业的作业流程可分为核心流程和支持流程。核心流程包括1.物流作业活动：识别顾客，接受订单，设计产品，采购物料，制作加工，包装发运，结账，保修等活动；2.管理活动：计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报等；3.信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等。（二）BPR面向顾客和信息技术的实质面向顾客运用信息技术BPR不能完全脱离IT，原因如下：1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介入人们的生活方式和思维方式。2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例之一。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。。促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。原付款业务处理流程如下图所示。采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据。采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物业务流程重组的结果是：①以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需检查3项零件名称、数量和供货商代码；②有125位员工负责应付账款工作，财会部门减少了75%的人力资源，而不是计划的20%；③简化了物料管理工作，提高了准确性。三、BPR与其他相关理论BPR的出现与其他许多理论、方法和技术（如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。（一）BPR与JIT（即时生产）准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。相同点：步骤上极为相似，都需要重新设计工作流程、工作单元、重新定义行为，甚至重新设计产品。JIT构造体系不同点追求目标不同JIT的原则是无浪费，追求零次品、通过降低库存来提高效率；BPR是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率作用范围不同BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义。（二）BPR与TQM（全面质量管理）全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系（美国通用电气公司的费根堡姆）相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。不同点变革方式不同TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。实施方式不同BPR是自上而下；TQM则是自下而上25种全球最流行的管理工具（三）BPR与AM（敏捷制造）敏捷的含义是有活力的、对多变的市场需求响应灵敏度高、实现顾客需求反应时间最短、有效地满足顾客需求。联系：传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。相同点：都以信息技术为基础。不同点:(1)AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。(2)BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造(四)BPR与CE（并行工程）并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。相同点：二者均以提高系统的综合能力为根本目标，并提倡小组合作的方式，同时也都离不开现代化的计算机、通讯及信息技术的支持。不同点：（1）CE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。（2）CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。第二节企业流程描述及分析一、流程描述与分析的一般方法1.活动与流程的描述活动是构成流程的最基本要素，活动分析是流程描述与分析的基础。活动={输入，处理规则，资源，输出}活动、流程与动作的关系如下：动作活动流程特定条件下，不可再分解的活动称为基本活动。由各种条件组成的企业业务活动按性质可以划分为管理活动和经营活动两大类。（1）管理活动是企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事的活动，如企业计划、组织、领导、控制和激励等。（2）经营活动是指企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，如生产活动、维护活动、营销活动、财务活动等。2.重组对象的选择通常，企业可以针对以下业务流程实施重组：（1）不完整的业务流程（2）对全局工作有影响的核心业务流程（3）高附加值的业务流程（4）提供客户服务的业务流程（5）属于瓶颈的业务流程（6）跨职能或职能部门的业务流程（7）跨企业的业务流程3、系统改造现有流程的原则（ESIA）清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化二、流程简化1.流程简化的时机实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开展流程简化工作。（1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能；（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。2.流程简化的作用提高响应能力降低成本降低次／废品率提高员工满意度3.流程简化的主要方法成本导向的流程简化是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。时间导向的流程简化是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。重组性的流程简化立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。三、组织结构的调整与重组企业作为一种组织客体，必须不断调整自身结构，以便在发展过程中不断地适应各种环境变化的需要。1.组织结构重组的基本内容（1）职能解析确定企业应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。（2）管理过程的分析与重组对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排。职能解析与管理过程重组是相辅相成、相互修正