管理流程NEW

项目管理项目定义项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性什么是成功的项目项目成功的定义-三要素–按时完成–质量符合预期要求–高效率(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本项目管理定义项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求；通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；启动&明确人员组织制定项目实施计划明确项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同签订需求阐述合同收尾审核确认项目管理图示销售跟踪销售-与客户建立联系将产品销售给客户启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束启动计划实施收尾监控项目管理六大模块销售项目管理流程——销售•分析自己的资源和实力，寻找项目信息，选择营销的目标。•选定营销的目标项目后，对即将营销的项目做好人员组织、文件准备和资金组织等工作，编制项目营销计划•报价阶段就是根据项目拟提供的产品，完成项目的技术方法和管理措施，确定项目的投标报价，并参与竞标。•谈判阶段开标前的信息跟踪和开标后成为中标候选人与业主就技术方法和报价的商议，以及合同谈判签订。销售跟踪销售跟踪项目管理流程——销售项目管理流程——启动•与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源等•挑选项目组成员，得到项目组的支持•在项目实施过程中不断了解客户需求•在项目计划过程中领导和指导项目组成员•保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程•监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目经理的责任项目管理流程——启动•参与项目计划的制定•服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务•配合其他小组成员的工作•保持与项目经理的沟通项目组成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。启动项目管理流程——启动项目管理流程——计划任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划项目管理流程——计划计划阶段的三个关键点1.明确项目范围及具体任务2.全面的风险认识3.各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识项目计划阶段TOP3计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划计划项目管理流程——计划项目管理流程——实施启动计划实施收尾监控保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会识别并解决问题化解冲突与项目干系人沟通项目管理流程——实施项目正式开始，将先前制定的计划付诸实践的阶段实施客户高层主管项目管理流程——实施实施实施阶段是各方资源，包括场地，原料，资金，人力等充分调动的过程。因此最能够暴露潜在的问题。问题一：生产过程中的成本控制极为重要，而这恰恰是我司一个薄弱环节。例如，在某个空调项目上，在项目开始初期，从采购部门来看，由于技术员出图不详细，有时某部件在物料清单可能并未详尽说明需要采购多少，用什么型号，什么品牌，这就导致了采购员有时会采购超出预计的物料，或型号不符的物料，从而造成原材料的浪费。另外，生产部有时也没有严格根据物料清单，图纸或生产需求领用额定量的材料；这就导致了原材料的浪费，最终造成生产成本的增加。项目管理流程——实施实施问题一解决方案：首先要提高经验效益，即是说在确保设备安全可靠，符合客户制造标准的前提下降低产品成本，获得收益。选择优秀的，有经验的设计人员，在产品设计中选择最优，最合理的方案，根据工艺条件，合理选择设计参数和型材，间接地控制生产成本。其次，项目开始阶段，技术部要应严格计划阶段出的生产计划设计产品，出物料清单，采购部，生产部要严格根据物料清单采购，领料，仓库也需要严格根据物料清单控制配件材料的领用等，这样才能更好的进行成本控制。项目管理流程——实施实施问题二：我司经常面临着资金链断裂的风险释义：船市经历了2005-2008年的疯长后，受金融危机和国家宏观调控的影响，现在造船业处于冬季。很多民营及私人船企受金融危机影响，运营状况不佳，造成了银行不愿放贷或贷不出款的现象，导致了船东资金周转不良，因此拖延付款或付不出款。而我司作为船舶设备配套企业，生产周期很长，初期需要垫资，而向船东供出货物后资金无法及时回笼，以及部分订单不能及时消化及取消，也有可能出现已生产好的货物积压等情况；从而导致我司资金链断裂没有余款。项目管理流程——实施实施问题二解决方案：首先，完善的合同评审流程和客户资信调查制度，尽量选择有实力，有良好信誉的客户，以防欠款赊账的行为。保证资金的及时回笼。另外，作为一仍处于成长期的中小企业，我司应通过提供优质产品服务，努力增加品牌实力和信誉，以便获得银行，或投资人的完全认可。这样一来，当我司陷入资金链风险时，可向我司开户行等行寻求运营资金支持，或贷款；亦或寻求风险投资人的青睐。其次，就是通过上述项目管理中的成本计划控制，来确保资金流的顺畅。项目管理流程——实施实施问题三：我司贸易部分供应链的稳定存在风险例如，现今作为芬兰NAVISENGINEEROY在中国的独家代理，我司在贸易业务上，主要代理销售NAVIS的船舶动力定位系统以及周边传感器等设备。而由于我司仅仅代理此一家船舶设备企业的销售，且代理产品仅限于DP动力定位及传感器，换句话说，上游供应商单一，且代理产品单一。因此我司在采购时可能出现买卖双方价格上面的不对称现象。一旦供应商-NAVIS的运营出现问题，或提供不出客户需求的其他货物，即可影响整条供应链常运行，我司便不能获得所需的产品，形成供货中断风险。项目管理流程——实施实施问题三解决方案：贸易&空调部分，供应链上都应采用多供应商的柔性供应机制，可预防范单一供应商结构下供货受阻。对某一货物，选择来自不同地域的供应商（两个以上）供货，并对每个供应商的跟踪评估。另外，供应链是在市场环境多变、竞争全球化的背景下产生的，因此，不断的在竞争中调整进步，才足以适应市场需求的变化，维持供应链稳定。因此，我司需要同上游供应商从战略角度不断拟出足以适应市场需求的变化策略和核心战略变更，同时拓展销售渠道，向我们最大的对手‘康士伯’一样建立强大的销售网点和售后服务体系。这样才能保证供应链的稳定。（当然，需要一步步来）项目管理流程——实施实施问题四：我司面临着明显的人力资源管理的问题例如：首先，一直以来，公司没有人力资源方面的战略规划，组织结构不合理，管理岗位职责模糊，大量时间消耗在协调工作上面。员工之间缺乏沟通，部门之间缺乏沟通，导致一些采购技术类问题拖延，或难以解决。另外公司呈现了很多负能量的企业文化，许多事情没有主动去做，而是赶鸭子上架。有时候，没有一种使命感与责任感。这些因素造成了人力成本的隐性提升，导致公司内耗。项目管理流程——实施实施问题四解决方案：首先实行岗位责任制，分工明确。另外，引进管理技术（如绩效考核），增加薪酬管理公平性，运用科学的方法，规范岗位职责。其次，为了充分挖掘人力资源的潜力，力求做到人尽其才，应该在能胜任岗位职责的前提下，适当以兴趣为导向，安排人员工作。例如，A同学在班上做了两年学习委员，老师这时有一个空闲职位-活动委员需要人来当，而A同学渴望这个职位，通过观察，A能够很好地与同学沟通，活动。那么，老师是否应取用A？还是因为他是学习委员出身就否定？答案显而易见，从心理学上来讲，兴趣是人最好的导师。项目管理流程——实施实施问题四解决方案：另一方面，建立一个沟通的平台，使办公室，技术部，采购部，生产部能够实时相互沟通交流。例如：每周或每隔几天的生产产会议就可以达到交流的目的，但是实时交流，还需要二楼人员经常到车间查看，与生产部沟通。生产部有什么问题，也可以由生产主管搜集，并公布到群里。利用QQ平台，可以达到实时交流目的。项目管理流程——监控监控的方法和工具应用项目进度计划表着急会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告监控过程中发现进度延误怎么办？投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更好的人员去做改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求项目管理流程——监控实施与监控阶段的三个关键点1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.严格监控进度，及时协调解决问题3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施与监控阶段常见问题1.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2.跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3.项目组的沟通和跨部门协作难度比较大项目实施与监控阶段TOP3项目管理流程——监控监控技术部项目监控是围绕项目实施计划，跟踪进度、成本、质量、资源，掌握各项工作现状，以便实时调整。与项目经理的职责息息相关。例如：GE项目中，刘旭东会适时地去常熟津泰那边监控DPconsole的生产，指导接线，汇报进度，纠正偏差，这就是一种项目监控。问题一：没有绘制项目施工进度监控表解决方案：绘制项目施工进度监控表，以便动态的管理工程项目，了解记录实施过程和细节，系统规范地分解项目，让项目进程一目了然。项目管理流程——收尾项目结束1、财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用2、时间与计划的一致性7、项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础6、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用5、环境环境因素对项目活动的影响4、人力资源团队精神，激励，态度调查3、质量项目输出的表现水平，客户对质量的感受项目管理流程——收尾项目收尾阶段的三个关键点1.顺利完成项目评估和验收2.项目总结，经验总结3.完整的项目信息归档项目收尾阶段常见问题1.经验、教训的总结不够2.项目组成员对网站的重要性认识不足3.项目的移交项目收尾阶段TOP3项目管理流程——收尾收尾项目的收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。是不可忽视的关键步骤，为将来的项目的成功与否，盈利与否起着奠基石的作用。问题：我司在项目收尾时所做工作不够充分解决方案：在每个项目收尾时，首先应由项目经理与客户进行‘合同收尾’，抓起合同，和客户核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉其次，狠抓‘管理收尾’，绘制‘项目总结报告’以及‘项目成本统计表’：项目管理流程——收尾收尾绘制‘成本统计表’，将总体（原料，生产，涉及以及人工）成本进行统计，以及各阶段的成本都要记录在案。然后和计划阶段做的项目预估成本表进行对比，明确实际成本与预估成本中有哪些差异，总结哪些操作导致这些差异，如何提高。同时与原合同价进行对比，得出初步结论，此项目盈利与否，有多少收益。项目管理流程——收尾收尾撰写‘项目总结报告’，通过以上绘制的成本统计表及得出的对比结果，来总结项目各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，工作中存在即发现的问题，原因分析，针对问题的建议改进措施，下一步工作计划等等。这对于今后的项目有着指导性的意义。项目管理流程总结启动计划实施收尾监控需求与目标范围与成果明确组成员工作分解进度计划沟通计划资源调配领导团队沟通解决进展把控项目变更审核确认评估验收项目总结文档归档