管理支柱总体介绍

1Copyright©2005InBev–Allrightsreserved管理支柱介绍VPO上海培训2008年8月1日Copyright©2005InBev–Allrightsreserved2内容概要•各支柱通用内容•支柱金字塔•支柱的设计原理•管理支柱•总体•具体各个模块Copyright©2005InBev–Allrightsreserved3什么是VPO支柱金字塔•是一种量化工厂运营管理水平的工具•工具的主体为金字塔问卷，包含一系列问题（每个金字塔有若干个模块，每个模块有若干个问题）•问题分类级别越高，实现难度越大，越偏重行为、文化的改变Copyright©2005InBev–Allrightsreserved4举例-金字塔问题预算跟踪模块1.是否有预算并跟踪预算？（级别1）2.预算流程是否有根据MCRS进行？（级别2）3.操作员、主管和流程工程师有关注当前的预算差距吗？（级别2）4.有对财务数据差异分析和背离解释的证据吗？（级别3）5.是否有见到MCRS或PDCA的使用带来绩效趋势提高？（级别4）Copyright©2005InBev–Allrightsreserved5使用目的•评估当前全厂、各部门的运营管理状态（对现在打分）•设定阶段性目标（对将来打分）•跟踪实施进展状况•审核工厂Copyright©2005InBev–Allrightsreserved6哪个部门需要使用人力维护质量物流服务管理行为酿造软饮料包装维护环境和安全质量物流每个支柱要在多个部门推进，每个部门要开展多各支柱内容，所以针对单个部门需要使用多个金字塔来打分VPO五大支柱Copyright©2005InBev–Allrightsreserved7总览页如果部门设置与此格式不符，可以根据职责范围挑选问题回答，或者替换制麦为其他部门Copyright©2005InBev–Allrightsreserved8问卷页针对此栏问题选择答案用于在实施一段时间后检查答案可靠性、审核推广程度灰色格代表不适用，不需要填写只填写此区域在实施一段时间后检查答案可靠性时，被询问对象分类越高，要求越高，问题越难Copyright©2005InBev–Allrightsreserved9工厂内部/外部服务协议单点课程标准操作规范KPI短间隔监控(SIC)工作分工表(RACI)预算跟踪异常处理（包括解决基本问题）信息板有效会议报告良好操作规范管理检查清单管理控制报告系统(MCRS)PDCA&专责改进小组授权综合系统世界级远景不断改进保持稳定和管理基础世界级远景5S每个支柱金字塔的设计原理由易到难由易到难Copyright©2005InBev–Allrightsreserved10管理Pillar指导书1介绍2组织3政策和程序4工具和方法5实施维修Pillar指导书1介绍2组织3政策和程序4工具和方法5实施物流Pillar指导书1介绍2组织3政策和程序4工具和方法5实施人力Pillar指导书1介绍2组织3政策和程序4工具和方法5实施质量Pillar指导书1介绍2组织3政策和程序4工具和方法5实施其他支柱指导书中的2个章节（组织、工具和方法）多已在管理Pillar中加以描述，所以不含内容每个支柱指导书的设计原理Copyright©2005InBev–Allrightsreserved11金字塔模块和指导书中章节的关系请注意：•金字塔模块和指导书的章节未必能够一一对应例如：质量技术规范模块包括书内多个章节•设计的思路也不尽相同例如：金字塔中模块从左到右、从下到上的易难顺序不是指导书中的1-4章顺序。技术规范VPO.QUAL.3.1.6浸出物回收管理VPO.QUAL.3.1.7变更的质量管理VPO.QUAL.3.1.8内部重新包装VPO.QUAL.3.1.19仓库管理VPO.QUAL.3.1.2产品技术规范VPO.QUAL.3.1.25槽车管理Copyright©2005InBev–Allrightsreserved12所以，我们计划在工厂内建立此种文件分类储存方式以模块为思路以指导书为思路Copyright©2005InBev–Allrightsreserved13各指导书中常提到的级别的含义结构[标准化]管理[标准化]技术[由区域定制]第1级:涵盖工厂组织架构，部门使命，服务水平协议，管理岗位和职责，以及技能矩阵。第二级:涵盖所有的恰当管理工厂的工具和系统，例如，全球标准化的KPIs、报告、信息版、会议等。全球酒厂运营(BOPs)负责管理pillar的更新。123第三级:涵盖出第二级以外的所有管理工厂的工具和系统，它们可由区域根据使用设备或流程，语言等加以定制。区域相应职能部门负责此级内容的定制和更新。Copyright©2005InBev–Allrightsreserved14管理Pillar指导书提供了•标准化的管理系统•企业设计原则•最优化工厂运营的管理流程和工具目的是持久地驱动和保持绩效提升和共享最佳经验Copyright©2005InBev–Allrightsreserved15管理Pillar宏观流程工厂组织控制工厂管理对外第1和第2级3.2.2各领域关键SOP4.1.1管理系统原则4.1.2工厂和部门的MCRS4.1.3会议4.1.4报告4.1.5KPIs(20个强制性的)4.2信息板(原则和格式)4.6项目攻关小组第3级(未包含在本手册中)联系地区支柱拥有人地区酒厂运营部确定的关于每周、每日、交接班报告的KPI和报告内容可视板(内容)第1和第2级2.1宏观组织和设计2.2岗位和职责2.3能力和技能2.4服务水平协议（工厂部门间的）第3级(未包含在本手册中)-微观设计第1和第2级3.1SOP文件管理程序3.2SOP定义指南4.3短间隔控制(原则)4.5良好操作规范4.7管理检查清单4.8更新支柱内容的程序5.1支柱金字塔5.3实施状况第3级(未包含在本手册中)短间隔控制(内容)标准操作程序(内容)第1和第2级2.4服务水平协议(工厂和外来部门-人事、物流、财务、地区酒厂支持之间的)第1和第2级3.2.3单点课程4.1.1.1MCRS4.1.3.4有效会议4.1.4.1RACI4.1.5.2KPI4.2信息版4.3.1短间隔控制4.45S4.5良好操作规范4.6.1.1WCM4.6.1.2SMED4.6.2.1问题解决4.6.2.2根本原因分析4.7管理检查清单培训宏观流程展示了管理pillar的设计流Copyright©2005InBev–Allrightsreserved16管理支柱在VPO体系中的重要性•管理支柱拥有者为工厂厂长，从厂长的职责权利上可窥见管理支柱的地位•每个部门都要应用管理支柱中的工具和方法•其他支柱指导书的大章节必须与管理指导书相一致Copyright©2005InBev–Allrightsreserved17工厂内部/外部服务协议单点课程标准操作规范KPI短间隔监控(SIC)工作分工表(RACI)预算跟踪异常处理（包括解决基本问题）信息板有效会议报告良好操作规范管理检查清单管理控制报告系统(MCRS)PDCA&专责改进小组授权综合系统世界级远景不断改进保持稳定和管理基础世界级远景5S今天要介绍的模块Copyright©2005InBev–Allrightsreserved18内容概要•各支柱通用内容•支柱金字塔•支柱的设计原理•管理支柱•总体•具体各个模块1.预算跟踪2.工作分工表RACI3.短间隔监控SIC4.标准操作规程SOP5.单点课程OPL6.5S7.内外部服务水平协议SLA8.管理检查清单9.GOPs10.异常处理11.PDCA和项目攻关小组ITFCopyright©2005InBev–Allrightsreserved19•通过运行MCRS和应用PDCA理念，预算被正确制定、分解、跟踪Copyright©2005InBev–Allrightsreserved20内容概要•各支柱通用内容•支柱金字塔•支柱的设计原理•管理支柱•总体•具体各个模块1.预算跟踪2.工作分工表RACI3.短间隔监控SIC4.标准操作规程SOP5.单点课程OPL6.5S7.内外部服务水平协议SLA8.管理检查清单9.GOPs10.异常处理11.PDCA和项目攻关小组ITFCopyright©2005InBev–Allrightsreserved21什么是工作分工表（RACI）？•它是针对需若干人参与来进行某项工作/完成某个KPI而制定的表格，它用于•识别所有保证有效运作所需的流程步骤（活动和决定）•明确与每个步骤相关的岗位或个人层级上的参与程度Copyright©2005InBev–Allrightsreserved22RACI4个字母各代表什么？Responsible（职责人）或“实干者”执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。职责可以共享Accountable（责任人）或“责任止于此”最终负责（包括决定有/无和否决权）之人。一项活动/决定只能有一个“责任人”Consulted（被咨询人）或“始终知情的人”在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。双向交流Informed（被通知人）或“供参考”做出决定或采取行动之后需被告知之人。单向传达Copyright©2005InBev–Allrightsreserved23举例—针对KPI的RACICopyright©2005InBev–Allrightsreserved24举例—针对工作行为的RACICopyright©2005InBev–Allrightsreserved25工作分工表（RACI）实际流程的四步骤纵向列出进行工作或完成KPI所需的各步骤活动或决定横向列出参与者制作出表格，在其中填入恰当的角色，R、A、C、I检查确认，并在使用过程中获取反馈，更新完善第1步第2步第3步第4步参与者步骤ACIRCICCIARAIACAIRCCopyright©2005InBev–Allrightsreserved26•在尽可能最低的层级上安排责任人（A）和职责人（R）•责任必须与权力相随•将被咨询人（C）和被通知人（I）的数目降至最低•大家共同探讨来设计RACI，不可以一个人•所有工作分工要与岗位和职责相匹配•可结合其他工具一起对RACI进行设计确认，这些工具包括：流程图、KPI列表、职位描述等•一定要横纵向分析检查•没必要每件工作都建立RACI（当然针对重要的工作/KPI需要），它被建立起来更多是当遇到某项工作出现职责不清，为避免再次出现类似情况制作RACI的指导方针Copyright©2005InBev–Allrightsreserved27•是否承担了过多职责•有没有空白区•是否为太多责任人R•是否有权限来完成ACIRCICCIRARAIACAIRC表格分析和检查---纵向分析某个岗位Copyright©2005InBev–Allrightsreserved28ACIRCICCIRARAIACAIRC表格分析和检查---横向分析•是否有太多职责人R或根本没有•是否有太多责任人A或根本没有•是否每个空格都满了•是否有很多被咨询人•是否很多被通知人某项活动Copyright©2005InBev–Allrightsreserved29内容概要•各支柱通用内容•支柱金字塔•支柱的设计原理•管理支柱•总体•具体各个模块1.预算跟踪2.工作分工表RACI3.短间隔监控SIC4.标准操作规程SOP5.单点课程OPL6.5S7.内外部服务水平协议SLA8.管理检查清单9.GOPs10.异常处理11.PDCA和项目攻关小组ITFCopyright©2005InBev–Allrightsreserved30船长仅在预计到达目的地的时候（4天后）才检查位置，突然发现船以远离目的地4天后检查状况第1天第2天第3天第4天第5&6天（迷路）假如你在一艘这样的船上。。。Copyright©2005InBev–Allrightsreserved31每天检查状况船长每天检查位置每天做出必要更正部分地第5天（迷路